Perlas (37): la representación de la felicidad

Enviado por Nacho Muñoz sobre 1 jun, 2010 en Perlas | 7 comentarios

O poeta é um fingidor
Finge tão completamente
que chega a fingir que é dor
a dor que deveras sente.

{El poeta es un fingidor. Finge tan completamente que llega a fingir que es dolor el dolor que de veras siente} (traducción libre).

Fernando Pessoa

En los tiempos de sobremesa, ese en el que no le falta la copa de brandy y el puro, me decía mi padre que todos los actos de la vida son una mera representación. No hay otra, en todo momento estamos representando un papel porque no somos nada más allá de una compleja puesta en escena. Los que no son plenamente conscientes de esta realidad viven más aprisionados que los que sí lo asumen. En el terreno laboral, pues lo mismo. El intento de ser coherentes con nuestros principios, correctos en el trato con terceros, productivos y cumplidores en la responsabilidad de cubrir objetivos… son representaciones que nos permiten ajustarnos adecuadamente al escenario por el que deambulamos. ¿La felicidad en el trabajo? Pues si no es una representación, se tratará de una consecuencia física de un conjunto de estímulos que nos provocan, cual animales que somos, una experiencia que intentamos categorizar como “felicidad”.

No sé para qué me meto: el problema de filosofar demasiado es que no se tienen nunca respuestas certeras ni atractivas sobre nada.

¿Tienen sentido las descripciones de puestos en trabajadores del conocimiento?

Enviado por Nacho Muñoz sobre 26 may, 2010 en Reflexiones sobre gestión de personas | 8 comentarios

Descripción de puestos de trabajo: proceso a través del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores e identificables, a fin de exponer detallada, estructurada, ordenada y sistemáticamente toda la información relevante del mismo.

El paradigma más habitual en los modos de dirigir y gestionar personas es el procedente de la lógica taylorista, esa que predefine y establece la división de las tareas del proceso de producción de cara a obtener los resultados previstos previamente (permitidme esta redundancia). La descripción de puestos de trabajo tienen el objetivo de prever qué responsabilidades, funciones o tareas debe desempeñar la persona que ocupa un lugar en la organización. En el paradigma imperante se prevé que, si la persona lleva a cabo a pies juntillas lo que aparece en la descripción del puesto de trabajo que ostenta, los resultados operativos del mismo están prácticamente garantizados.

La lógica empresarial de este paradigma, grosso modo, es la que sigue:

• Fase de planificación estratégica: se establecen los objetivos empresariales.
• Fase de asignación de responsabilidades: se delegan esos objetivos o metas en sub-objetivos que deben satisfacer distintas áreas del organigrama empresarial.
• Fase análisis y descripción de puestos: se definen las responsabilidades, funciones y tareas que deben llevar a cabo las personas en sus puestos para lograr los objetivos del área a la que pertenecen.
• Fase de evaluación: se revisa el comportamiento efectuado y se contrasta con los resultados alcanzados. Si hay problemas, se ajusta a la persona o se ajusta la descripción del puesto, según quién haya fallado.

Pero es que esto ya no funciona así cuando se trata de un trabajo que depende del conocimiento de las personas que allí habitan. El trabajador del conocimiento es un tipo, o una tipa, que:

• Discurre por escenarios que no se pueden adivinar previamente. Situaciones diferentes, con relaciones personales diversas, con funciones y tareas, en consecuencia, en constante evolución. Sin tener licencia de mago, no se pueden establecer de antemano perfectas relaciones de causa – efecto (“si se hacen las cosas de tal o cual manera, se lograrán sí o sí los resultados previstos”), que es el objetivo último de la descripción de puestos.
• Produce y comparte conocimiento. Tiene que desplegar de forma colaborativa nuevos objetivos y responsabilidades constantemente, de manera que tiene que estar inmerso en conversaciones y reflexiones para poder llevar a cabo dignamente esta función. Digo yo que tiene que investigar  y aprender sobre el conocimiento que utiliza en su día a día, conocimiento que fluye, se divide, muta, evoluciona, se fusiona… El resultado de todo esto siempre es toda una experiencia que debe provocar que se convierta en una experiencia de aprendizaje colectivo: de su colectividad más cercana en su empresa, en principio; y de todo el colectivo interesado en ese conocimiento, por qué no, en definitiva. ¿Cómo se define la gestión que debe hacerse de ese conocimiento en constante evolución en la descripción del puesto de trabajo para convertir esa definición en un instrumento útil?
• La herramienta de evaluación del desempeño no evalúa si la persona se ha ajustado a lo que “pone” su descripción del puesto, sino si la persona ha cumplido o no los objetivos. La descripción del puesto se toma como recurso de apoyo para identificar por qué hay desviaciones entre los objetivos propuestos y los alcanzados por la persona. Sin embargo, el reto se sitúa en evaluar en qué porcentaje la consecución de los objetivos ha dependido del comportamiento previsto en la descripción del puesto o bien de otros comportamientos innovadores provocados por el titular del puesto y que difícilmente pueden recogerse en un documento.
• La persona es más importante que el puesto.En las definiciones de manual encontramos que el análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí. ¿Tiene esto sentido?

No he hablado para nada de gestión por competencias en todo este asunto. Ya.  Estoy practicamente convencido de la viabilidad que tendría un modelo de gestión por competencias verdaderamente botom up (y para nada top down en consecuencia) en empresas en las que prevalece el trabajo del conocimiento.

Pero este es otro tema.

Encuentro Universidad Empresa 2010

Enviado por Nacho Muñoz sobre 18 may, 2010 en Otras categorías | 2 comentarios

La semana pasada estuve por la Universidad. Más concretamente, en la Facultad de Psicología de la de Málaga, en el marco de unas jornadas denominadas Encuentro Universidad Empresa 2010. Estas jornadas están dirigidas a alumnos de último año de carrera (fundamentalmente) para dar a conocer las distintas posibilidades profesionales que tienen cuando reciban el pertinente pergamino.

El Encuentro estaba centrado en las posibilidades profesionales que existen en el área de la Gestión de Personas y mi ponencia iba dirigida a charlar un rato sobre RRHH, consultoría y, sobre todo, para [de]construir el perfil de un buen profesional. Te dejo la presentación que usé como excusa para conversar con los asistentes:

La Gestión del Conocimiento es una mejor excusa

Enviado por Nacho Muñoz sobre 8 may, 2010 en Reflexiones sobre gestión de personas | 6 comentarios

No sé. Me da la sensación que gran parte de todas estas herramientas 2.0 (o como se diga) que han aparecido al servicio de las personas la están utilizando las empresas {prioritariamente} para mejorar sus sistemas de comunicación con su mercado potencial. O lo que es lo mismo, reinventando el marketing de toda la vida a los nuevos formatos de comunicación existentes. Y no seré yo quien diga que esto no está bien, no. Lo que digo es que hay una mejor excusa para utilizar estas herramientas disponibles. Me explico.

Si apostamos por modelos de innovación abierta, las fronteras que siempre hubo entre comunicación externa y comunicación interna tienen que ser cada vez más débiles. Muchas de las cosas que se cuentan hacia fuera pueden, y a veces deben, comunicarse también a la gente que está “dentro” de la empresa.  Y viceversa. Cuando la comunicación que se lleva a cabo es interna, pero también externa, digamos que estamos tratando una comunicación digital transparente, que le viene bien a todo aquél que pueda sentirse interesado por esos contenidos (a todos los stakeholders). Pero la empresa tendría que tener claro algo: el primer interesado por esos contenidos es, a menudo, el que echa 8 horas al día dentro de ella. Y a la empresa le interesa, sobre todo, que los suyos saquen rédito de la  información y conocimiento que sirve de excusa para que exista comunicación digital.

En definitiva, que la existencia de herramientas dos.cero implica la posibilidad de utilizar esos canales de comunicación para que los stakeholders implicados interactúan en torno a los temas de interés de la empresa. Sin embargo, me da que la empresa utiliza pretendidamente esas herramientas para hablar, prioritariamente, con sólo uno de sus stakeholders: su mercado. Los depredadores “expertos en nuevo marketing y social media” alimentan esta tendencia.

Una planificación estratégica de la comunicación digital no puede tener en cuenta de manera predominante a los que “están fuera”. Es más, en la planificación estratégica de la comunicación digital debe prevalecer la esencia de lo que comunica: información y conocimiento. Y si de lo que se trata es de transmitir información y conocimiento, ¿qué mejor que esa información y conocimiento vaya dirigida a la persona que trabaja con esa información y conocimiento todos los días?

Pongo el siguiente gráfico, sacado de una excelente guía estratégica para la comunicación digital en las organizaciones, escrita por Juan Freire (ver aquí artículo completo):

Sé que esto que digo a continuación es una simplificación, pero me da que gestionar la comunicación digital es cosa de:

1. Objetos digitales

• Disponer de objetos digitales producidos (vídeo, fotografías, documentos…) impregnados de  información y conocimiento interesante.
• Utilizar una cuenta como empresa en los contenedores de esos objetos (youtube, flickr, slideshare…) para que puedan ser mostrados.
• Proponerse que la información y conocimiento que transmita sea útil para la gente de la empresa.

2. Contenidos

• Disponer de contenidos que aporten información y conocimiento de interés en un formato narrativo y actualizable. Y también de personas que se ocupen de ello, claro.
• Utilizar una cuenta como empresa en las herramientas preferidas para transmitir esos contenidos (blog, wiki, web…).
• Proponerse que la información y conocimiento que se transmita sea útil para la gente de la empresa.

3. Redes sociales

• Disponer de cuenta en las redes sociales que más interesen (facebook, twitter, linkedin…), y personas que se encarguen de ello, para socializar la información y el conocimiento que se expone en los dos puntos anteriores, conversando con la gente que se interese por la misma e interactuando con ellos en la información y conocimiento (objetos digitales y contenidos) afines a los que le interesa a la empresa.
• Proponerse que la conversación, fundamentalmente, se produzca con personas de dentro de la empresa, sin excluir por ningún motivo a la interacción con otras personas que no sean de dentro.

En definitiva, pilotar la estrategia de comunicación no sobre el cliente, sino en otro de los stakeholder más importantes: las personas que trabajan en la empresa. Si lo que se comunica es importante, interesante y genera conversación en los propios empleados, el entorno interesado por lo que se comunica (clientes, mercado potencial, proveedores, sociedad, políticos…) también percibirán la empresa como interesante y, también posiblemente, interactuarán con la empresa a través de los nuevos canales de participación.

¿Qué te parece?