Yo me voy a limitar a interpretar qué supone esta aportación al sector de la consultoría, desde mi óptica y perspectiva, quizá algo enrevesada y aburrida.
En #redca subyacen dos ideas ¿sencillas? y fundamentales:
Una forma de trabajar como consultores.
Una forma de organizarse como consultores.
Para explicar qué significa esas dos ¿sencillas? ideas ya habrá tiempo más adelante, en otros artículos, para explicar con profundidad ciertas dimensiones, todas ellas interrelacionadas, que impregnan estas ideas. Por ahora, sólo quiero dejar unas pocas pinceladas de lo que, desde mi perspectiva, representa este grupo:
1. Comunidad de sentimiento: es lo que identifica a los miembros de este nuevo barrio. Hacer tangible este sentimiento me obliga a remitirme tanto a la declaración como a esos dos ejes antes mencionados que subyacen a #redca, a saber, una forma de trabajar como consultores y una forma de organizarse como consultores. Los valores y principios asociados a estas dos ideas son los que generan ese sentimiento de pertenencia y que unen a los miembros de este grupo. A partir de esas dos ideas la diversidad es manifiesta y pretendida, pero esos dos ejes fundamentales y los sentimientos que nos generan como profesionales son compartidos. Que #redca haga visible la declaración e, implicítamente, transmita esas dos ideas fundamentales es lo mismo que querer decir que #redca busca pretendidamente compartir ese sentimiento, de forma que quien también lo tenga pueda adherirse y tener la posibilidad de ser partícipe y miembro de #redca.
2. Comunidad de experiencias compartidas: algunos de los miembros que conforman el barrio de #redca han trabajado juntos, pero muchos otros no. Sin embargo, todos reconocen experiencias pasadas, o intuyen las futuras, en las que esa forma de trabajar y esa forma de organizarse ha sido (hubiera sido o será) una forma coherente de actuar profesionalmente. Compartir de aquí en adelante esas experiencias es uno de los propósitos de #redca. Nuestro lenguaje es el resultado de traducir las señas de identidad, las prácticas y los valores que contienen la declaración en experiencias concretas y observables, de forma que podamos compartir no sólo unas ideas sino, sobre todo, unas experiencias.
3. Comunidad organizada: no es lo mismo una comunidad de sentimiento (o de carácter), surgida de experiencias pasadas o formas de pensar comunes, que una comunidad presente con voluntad de tener futuro. La creación de #redca y su exposición pública implica la voluntad explícita de convivir profesionalmente juntos bajo un mismo modelo, cuando se den las circunstancias para ello: hay consentimiento entre los miembros para compartir experiencias. En caso de existir en el futuro un significativo crecimiento en el número de sus miembros, puede darse el caso en el que este barrio se defina como una comunidad imaginada, donde la inmensa mayoría de sus miembros no se conozcan y que, aún sin cruzar sus vidas, vivan la imagen de una comunión de ideas y principios en torno a una forma de trabajar y una forma de organizarse para llevar a cabo trabajos de consultoría. Gestionar esta organización de personas requiere, y requerirá, de cierto gobierno que gestione el funcionamiento y garantice la solidez de algunos de los principios inalterables a través de los cuales se funda #redca.
4. Comunidad que se realiza y se autodetermina: #redca es una comunidad de sentimiento que se manifiesta a través de un barrio propio, el de la consultoría artesana. Así, #redca no es tanto una marca como un reflejo de todo lo que transmite su comunidad. Más allá de esa forma de trabajar y esa forma de organizarse, #redca no tiene entidad propia, porque las únicas entidades posibles son las de las personas que la conforman. En todo caso, el mínimo común denominador resultante de esa forma de trabajar y esa forma de organizarnos es #redca. Así, nadie hará nada por implementar estrategias de mercadotecnia sobre ese nombre, sino que el propio comportamiento profesional y las propias interrelaciones que se generen en esta comunidad construirán una imagen: una imagen que solamente procuramos que sea coherente con lo que quiere ser, sin demasiados artilugios artificiales.
En fin, el nacimiento de la Red de Consultoría Artesana, de #redca, de la cual me enorgullezco enormemente por pertenecer. Te dejo con este vídeo, que también “habla” de nacimientos y evoluciones…
Me gustaría compartir lo que creo que debe representar un programa de formación, ya se denomine Master, Experto, Executive, Cátedra o lo que sea, de especialización en un área de cierta trascendencia empresarial para la organización. En concreto, ese tipo de formación que está dirigida a personas que buscan en dicha especialización una vía para la inserción laboral (en caso de estar desempleado) o de desarrollo profesional (aquella que está en un puesto de trabajo y que necesita adquirir dichas especialización para mejorar su posición).
1. Concibo la formación de postgrado como una plataforma para la capacitación y el desarrollo de profesionales del ámbito del que trata. Esto puede parecer un lenguaje comercial, pero también es un objetivo a alcanzar por cualquier programa de formación especializada que quiera ser digna de cierto reconocimiento. Capacitar y desarrollar supone lograr que l@s alumn@s adquieran los conocimientos y las habilidades necesarias para poder desempeñar un puesto de trabajo relacionado con el área del Programa en cuestión. Para ello, se debe contar con:
Calidad y diversidad en los contenidos: ¿hace falta justificar la calidad de los contenidos? Quizá no. Sólo un apunte: no cuesta mucho revisar los contenidos cada edición y “contar” casos reales y recientes para dar sentido a ciertos contenidos más teóricos. En cuanto a la diversidad de los mismos, alguien que se prepara (y que paga por ello) en un área empresarial debe comprender el lenguaje de aquellos que se sentarían en una hipotética sala directiva. Si te preparas en RRHH, el Programa de formación debe prepararte no sólo en RRHH, sino también en el lenguaje económico-financiero, en el lenguaje del marketing, en el lenguaje de la innovación… Me explico, ¿no?
Calidad de los ponentes: creo que tampoco hace falta mucha justificación de esto. Calidad como ponente implica tener calidad como profesional y calidad como comunicador (una sin la otra no sirve).
Calidad y diversidad metodológica: No basta con un único tipo de metodología. Si bien las sesiones presenciales son absolutamente necesarias para poder lograr este objetivo, dentro de este tipo de sesiones hay que procurar que haya una buena proporción de contenidos teóricos y prácticos. Asimismo, la metodología del aprendizaje a través de la experiencia (learning by doing que lo llaman otros) es quizá una de las que más impacto tiene. No obstante, las sesiones presenciales son necesarias, pero no suficientes: han de venir acompañadas de otro tipo de metodologías que exijan la participación del alumno con los contenidos del Programa: métodos del caso, proyecto con capacidad de ser llevado realmente a la práctica, prácticas en empresa, trabajos de campo (salir a la calle a investigar o a actuar) o participación mediante herramientas 2.0 (blog, linkedin, twitter) propician un repertorio metodológico necesario para alcanzar el objetivo.
Principio de autoaprendizaje: no sabía cómo llamarlo en su momento, pero la cosa es que empleo este término desde que lo escribí así una vez para referirme a la voluntad del participante por aprender. Implica una voluntad de trabajar esos contenidos que recibe en la “plataforma de formación” para desarrollarlos individualmente, de forma que no sea un mero receptor de información sino un auténtico procesador de conocimientos.
2. Concibo un programa de formación de postgrado adecuado como aquél que tiene como objetivo el hacer posible la máxima de hacer pensar y actuar con solvencia y por sí mismos a sus participantes en los temas relacionados con el Programa. Para hacer pensar por sí mismos y para que puedan actuar por sí mismos, el Programa debe contar con la existencia de ciertos criterios metodológicos que hagan hincapié en el principio de autoaprendizaje que antes he explicado. El Programa debe exigir al alumno a jugar con los contenidos más allá de las horas que tiene el propio Programa: una metodología que exija la participación y que procure ese principio de querer aprender por su cuenta; una metodología que sea una sugerencia a la exploración y al desarrollo personal de los contenidos en distintos ámbitos. Llevar a cabo una investigación de cierta herramienta en un número determinado de empresas, por ejemplo, implica al alumno a “salir a la calle” y verse cara a cara con otro profesional. Ya cuidará el alumno de conocer bien el tema que va a tratar con ese profesional para (primero y como mínimo) no hacer el ridículo, (segundo) hacer bien lo que se le pide ya que es evaluado por ello y (tercero) tener la posibilidad de demostrar que es un profesional competente a otro que podría ser colaborador (o quizá un empleador) en un futuro inmediato.
3. Concibo un programa de formación de especialización como una plataforma para aumentar las redes de contacto de los participantes. Vuelta la burra al trigo… el Programa debe exigir salir a la calle a los participantes, debe exigir saber manejarse en Xing, en Linkedin o en otros canales de comunicación y conversación (blog, twitter, slideshare…). Si la metodología no repara en estos asuntos, quizá el alumno por sí mismo no se fuerce a hacer networking, cuando es algo muy necesario en esas fases de desarrollo profesional.
4. Un programa de formación de especialización debe procurar la posibilidad de la inserción laboral(del que esté desempleado)o el desarrollo profesional(dando un salto cualitativo en su propia empresa o a otra, para el que ya está trabajando). Y digo que es un deber porque el Programa ha de contar con estrategias que puedan permitir este objetivo. Las prácticas en empresa (remuneradas, a ser posible) son un claro ejemplo de ello. O realizar un proyecto que tenga posibilidad de ser llevado a la práctica de manera real, que te permite, pues eso, llevarlo a la práctica y hacer de él tu propio trabajo. ¿Por qué no? Y hablo tanto del proyecto que hace el desempleado como el que hace el alumno que está trabajando y hace que su proyecto sea un proyecto interno de mejora de (lo que sea). La metodología del Programa ha de jugar con la serendipia, es decir, con el principio de que si se logra “colocar” al alumno en los máximos escenarios en donde pueda tener oportunidades profesionales (de inserción o mejora), pues más probabilidades de encontrar oportunidades tendrá.
Los sindicatos y la patronal se comprometen a reformar la negociación colectiva en seis meses. Eso dice El Pais (aquí). Además, han llegado a un preacuerdo sobre esa negociación colectiva, que puedes descargarte aquí.
Ese preacuerdo sirve de base para lo que luego será el acuerdo interconfederal para la negociación colectiva, que se publicará en el BOE y toda la marimorena. Bien. En este preacuerdo se hace un adecuado análisis de la situación actual, de hecho de la página 2 a la página 5 de ese documento se va desgranando la situación actual en materia económica en general y la situación de las empresas y del empleo en particular.
Es en la página 6 del preacuerdo donde ya te vas preparando para los puntos más importantes del mismo, ya que es ahí donde se indican cuáles van a ser los objetivos fundamentales que deberán tener los convenios colectivos en 2010, a tenor de todo lo anteriormente expuesto, es decir, a tenor de cómo está la situación económica de España en general, y la situación del empleo en particular: “Para contribuir al mejor tratamiento de todos estos aspectos consideramos que los convenios colectivos deben tener como objetivos fundamentales:“ es exactamente lo que dice. Los objetivos fundamentales los pondré más abajo, porque aquí llega el copipaste.
En el acuerdo interconfederal para la negociación colectiva de 2003 (puedes verlo aquí) en la página 23 dice “Para contribuir al mejor tratamiento de todos estos aspectos desde la negociación colectiva consideramos que los convenios colectivos en 2003 deben tener en cuenta los siguientes criterios generales:”. Y a continuación exponen los criterios generales, que son exactamente los mismos que los objetivos fundamentales sobre los que debe girar el convenio colectivo que se proponen reformar en 2010 y que, ya digo, al final de este post los podrás leer. Sí, sí, son los mismos.
Pero es que en el acuerdo interconfederal de 2005 (mira en la página 5 de este documento, abajo a la izquierda) están recogidos los mismos criterios generales, a tenor de lo que ocurría en esas fechas en el pais. Y hay más, porque en en acuerdo interconfederal para la negociación colectiva de 2007, más de lo mismo (mira aquí, esta vez en la página 28): los mismos objetivos o criterios generales por los que debían regirse los convenios colectivos de entonces.
En definitiva, que ahora sí, os dejo con los objetivos que deben regir los convenios colectivos de 2003, 2005, 2007 y 2010, a pesar de estar el pais y las empresas en momentos y situaciones muy distintas en materia económica en general, y en materia de empleo en particular. Y es que por estos objetivos no pasan los años:
El mantenimiento y la recuperación del empleo.
El fomento de la estabilidad del empleo y la reducción de la temporalidad, eliminando la injustificada, como garantía de competencia para las empresas y de seguridad para los trabajadores.
El establecimiento de marcos que permitan a las empresas mantener y mejorar su posición en el mercado y su productividad, y adaptarse internamente ante circunstancias cambiantes, manteniendo el adecuado equilibrio entre empresas y trabajadores.
El cumplimiento del principio de igualdad de trato y no discriminación en el empleo y en las condiciones de trabajo, así como la promoción de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.
El desarrollo de instrumentos de información y de análisis para favorecer la adecuada adaptación a los cambios productivos, así como para el seguimiento de lo pactado en la negociación colectiva.
El desarrollo permanente de las competencias y la cualificación profesional.
La incidencia de las tecnologías de la información y de la comunicación en el desarrollo productivo general y en las relaciones laborales.
Hay una herramienta que intenta explicar los motivos a través de los cuales las personas que trabajan en una organización se sienten más o menos motivadas al ejercer sus obligaciones profesionales: el análisis {o estudio o diagnóstico} del clima laboral. El clima laboral no es más que un término {bastante abstracto en apariencia, por cierto} al cual hemos convertido en herramienta de trabajo que nos ayuda a definir las percepciones que tienen el conjunto de personas sobre una serie de categorías que están directamente relacionadas con la motivación en el trabajo. Y es que el clima laboral se define como el patrón de funcionamiento de los factores del entorno organizacional que generan, o no, motivación.
La herramienta de análisis del clima laboral responde a la actitud científica que, sin ir muy lejos, hace poco Alfonso demandaba para la consultoría: la hipótesis del estudio de clima laboral reside en que si conseguimos recoger información por parte de las personas que trabajan en una empresa procedente de distintos factores que están relacionadas con la motivación en el trabajo, las respuestas {tratadas comparativamente} nos propocionan unos datos suficientemente significativos como para poder dibujar con certeza cuál es el clima laboral de la organización.
Hay que tener en cuenta una serie de cuestiones:
Necesidad de diagnóstico. Hacer planes para mejorar el clima laboral sin el diagnóstico adecuado es como iniciar un tratamiento médico sin contar con los exámenes de laboratorio, tal vez acertemos y resolvamos el problema, pero existe el gran riesgo de invertir una gran cantidad de tiempo y recursos sin lograr ningún resultado. Incluso, los efectos de este tratamiento no acorde a la necesidad pueden llegar a ser contraproducentes. Por el contrario, un diagnóstico adecuado de clima laboral permite no sólo contar con la fotografía o temperatura del estado de ánimo de la empresa, además proporciona el conocimiento {este es su mayor aporte} acerca de qué factores lo están afectando y a los diversos tipos de empleados, de forma tal que se puedan establecer planes de acción concretos, sostenidos y de verdadero impacto para la mejora del clima.
Mejora per se. Además de los beneficios que reporta a la Dirección, el llevar a cabo un estudio de clima laboral permite también a los empleados canalizar sus opiniones a través de una herramienta “oficial”. El mero hecho de permitir expresar opiniones y saber que éstas van a ser conocidas y, puede que también, tenidas en cuenta por los responsables de la gestión de la compañía, redunda ya de por sí en una mejora del clima laboral.
Reflexionar antes de comenzar. La dirección de la organización o los responsables de llevar a cabo este proceso deberán preguntarse: ¿por qué queremos realizar ahora una encuesta de clima en nuestra organización? Ser honesto a la hora de responder a esta pregunta y ser coherente en la toma de decisiones que conlleve, es crucial en un diagnóstico de clima.
¿Cuándo llegan las mejoras? Aunque el mero hecho de realizar el diagnóstico redunde en una mejora del clima, ni mucho menos los resuelve. El estudio de clima ofrece como resultados una información valiosa para poder tomar decisiones, pero no es más que el comienzo de un proceso de cambio organizacional.
Responsabilidad de la dirección. La dirección tiene que respaldar el 100% el proyecto de clima laboral y debe implicarse en el procedimiento y contenido del cuestionario que se redacte, tiene que comprometerse a presentar los resultados a los empleados y hacer algo real con los resultados. Y sí, si hay comité de empresa, tiene que estar también implicado en el proyecto.
Anonimato. Emprender un estudio de clima laboral supone preguntar a los empleados y estos no responderán con total sinceridad si no se les garantiza el anonimato. Aunque la curiosidad pueda ser muy potente, hay que evitar por todos los medios poder conocer quién es el autor de cada cuestionario, y quienes contestan tienen que tener muy claro que su anonimato está totalmente garantizado.
Perdonadme este final, pero es que si no lo digo reviento. Nada más terminar de escribir este texto llego a cierto éxtasis profesional. Sí, me explico: al igual que cuando escribí sobre análisis de puestos de trabajo, me creo que la función de gestión de personas es vital para el buen rendimiento organizacional. Me lo creo e incluso tendría argumentos para justificarme con bastante coherencia. Y sin embargo, la realidad me demuestra que a las empresas les cuesta horrores, no sólo darle el valor que yo le doy a estas herramientas, sino tan siquiera plantearse llevar a cabo cualquier inversión relacionada con la gestión de los suyos, de las personas que por allí van a trabajar.
Me gusta mi trabajo. Me gusta tanto que pasan las horas de mi horario laboral casi sin darme cuenta, porque disfruto con la mayor parte de tareas que tengo por delante. Un buen o un mal desempeño de mis funciones depende casi exclusivamente de que sea capaz de volcar mi conocimiento y experiencia en esas tareas concretas… y eso me motiva. Las cosas de mi alrededor sé que no van tan bien, pero eso a mi no me incumbe: mi territorio laboral lo controlo yo y marcha bien.
Digamos que resolver los objetivos (retos, problemas…) con lo que me enfrento diariamente me proporciona la suficiente inquietud intelectual como para, no sólo no aburrirme, sino estar razonablemente contenta con lo que hago. Estoy bien remunerada, a todo esto. Además, al ser funcionaria, dispongo de una estabilidad que reconozco que es un lujo.
Otra cosa es trabajar fuera del horario laboral. Mi trabajo es de 8 a 3 y hay momentos en el que la carga de trabajo es excesiva para poder terminarla en ese horario. Sé que si una o dos veces en semana dedicara un par de horas para terminar las tareas por las tardes, probablemente todo iría mejor. Ya digo, no me importaría hacerlo, porque me gusta lo que hago. La cuestión es que no quiero. De hecho, intento pensar en otra cosa cuando pienso en mi trabajo fuera de su horario, a pesar que me inquieten esos pensamientos pasajeros o que incluso me motiven para ponerme a “hacer algo” con lo que pienso. Para mi, esos pensamientos son distractores, algo que no pertenece realmente a mi vida personal.
Además, en mi entorno, compañeros no harían esto de trabajar por las tardes jamás de los jamases. Es más, ya hacen menos de lo que tienen que hacer por las mañanas, ya sea por incompetencia o por desidia. Así que no voy a ser yo la que “pringue” más de la cuenta, a pesar de que ese “pringue” me guste. Tengo claro que no me pagarán más por hacerlo y, además, desconozco las consecuencias que tendría este comportamiento en el resto de compañeros. Hasta ahora me llevo bien con la mayoría, incluso tengo relación de amistad con algun@s, algo que no me gustaría estropear.
En consecuencia, creo que soy feliz por tener el trabajo que tengo. ¿O no?
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El responsable de recursos humanos de la organización en la que trabaja la que escribió el texto de más arriba se encontró con este documento en el buzón de sugerencias recién instalado en la intranet corporativa. Como responsable del buzón de sugerencias tiene la obligación de tramitar las mismas e intentar dar una respuesta. Después de leer y releer el documento, realmente no sabe qué hacer.
