Oxímoron: Combinación en una misma estructura sintáctica de dos palabras o expresiones de significado opuesto, que originan un nuevo sentido.
¿Es la dirección de Recursos Humanos la dirección de un oxímoron?
Leí esta idea por primera vez en el blog de Miquel y lo que subyace a todo ello tiene miga. En la punta de esta posición se pueden encontrar matices extremos, como los que propuso de manera provocadora Julen con sus ideas radicales, que iban por el camino de la supresión de la dirección de RRHH. Se han ido sucediendo por ahí otros artículos que justifican que la presencia de RRHH en la empresa no tiene justificación y que su función debe transformarse para seguir teniendo sentido. En las modernas estructuras organizativas en las que predominan principios como los del cuarto sector, los de empresa abierta o la empresa social, eso de gestionar personas suena a principios del management que hay que superar.
Las personas deben apropiarse de su trabajo, porque una buena parte de ellos son trabajadores del conocimiento y trabajan con su conocimiento, por lo tanto nadie debe gestionarlos dado que ellos saben gestionarse. Debe procurarse la autonomía, libertad y propiedad en la parcela del campo de la empresa que les corresponde para trabajar, porque debe considerarse a la empresa como algo compartido que pertenece a todos los que la habitan.
Este departamento, como menciona Julen, “fueron concebidos para controlar (en negativo) o para explotar (en positivo) recursos”. Ahora es necesario apostar más por la autorregulación de los equipos de trabajo, el vivir la empresa más como un pueblo que como una empresa en la que el cerco de la gestión de sus habitantes no tenga sentido porque sean esos habitantes los que, per se, pretendan que el pueblo sea próspero.
En definitiva, que un humano no puede ser un recurso, o lo que es lo mismo, que los recursos no pueden ser, por principio, humanos. Y a partir de ahí, toda gestión que incida en que las personas son intrumentos para el beneficio de una tercera persona(lidad jurídica), provocando la apariencia de la empresa como jaula, es una idea que preferiblemente hay que intentar enterrarla, viva o muerta.
Pleonasmo: Expresión en la que aparecen uno o más términos redundantes para que la expresión tenga un sentido más completo
¿Es la dirección de Recursos Humanos la dirección de un pleonasmo?
Que RRHH es un pleonasmo, es decir, que las personas en un entorno organizacional son recursos que permiten el desarrollo de la empresa, y que por lo tanto es necesario no olvidarse que es necesaria cierta administración y gestión de las mismas, es una idea que se fundamenta en concepciones de la economía como la siguiente:
La dirección de la empresa no va de un señor fumando un puro, con los mocasines encima de la mesa y rodeado de bolsas cargadas de billetes de 500 euros, mientras las masas proletarias subyugadas se encuentran trabajando a destajo con tareas ingratas. La realidad es que el 42.8% de las empresas españolas tienen entre 1 y 9 personas asalariadas. Y el 51,3% de las empresas están compuestas solamente por el empresario o emprendedor que decidió que era una buena opción lo del autoempleo. Es decir, que si ponemos en una rueda de reconocimiento a 10 empresarios españoles, 9 serán personas que tienen su propio negocio y que, probablemente, les gustaría generar cada vez más riqueza, creciendo en capital económico y, por lo tanto, en capital humano que permita ese crecimiento.
Ese empresario quiere que las personas que la acompañan hagan las cosas bien, se organicen bien, se comuniquen adecuadamente, se formen para mejorar, etc. Algunos empresarios, incluso, también quieren que esas personas sean lo más felices posibles por pertenecer a su empresa, aunque también es cierto que a otros esto tampoco es una preocupación, ya que no hay nadie imprescindible si de lo que se trata es de incrementar márgenes.
¿Recursos Humanos? Sí, claro. Y si hace falta se recalca: se contrata a personas para que ocupen parcelas del campo de la empresa y la exploten; se alquila su fuerza de trabajo; sin ellos no se podría tener esa parcela, y si no se gestionan adecuadamente probablemente la parcela no se trabaje todo lo bien que se debería.
¿Qué opinas?, ¿RRHH es un oxímoron o un sincero pleonasmo?
Yo me voy a limitar a interpretar qué supone esta aportación al sector de la consultoría, desde mi óptica y perspectiva, quizá algo enrevesada y aburrida.
En #redca subyacen dos ideas ¿sencillas? y fundamentales:
Una forma de trabajar como consultores.
Una forma de organizarse como consultores.
Para explicar qué significa esas dos ¿sencillas? ideas ya habrá tiempo más adelante, en otros artículos, para explicar con profundidad ciertas dimensiones, todas ellas interrelacionadas, que impregnan estas ideas. Por ahora, sólo quiero dejar unas pocas pinceladas de lo que, desde mi perspectiva, representa este grupo:
1. Comunidad de sentimiento: es lo que identifica a los miembros de este nuevo barrio. Hacer tangible este sentimiento me obliga a remitirme tanto a la declaración como a esos dos ejes antes mencionados que subyacen a #redca, a saber, una forma de trabajar como consultores y una forma de organizarse como consultores. Los valores y principios asociados a estas dos ideas son los que generan ese sentimiento de pertenencia y que unen a los miembros de este grupo. A partir de esas dos ideas la diversidad es manifiesta y pretendida, pero esos dos ejes fundamentales y los sentimientos que nos generan como profesionales son compartidos. Que #redca haga visible la declaración e, implicítamente, transmita esas dos ideas fundamentales es lo mismo que querer decir que #redca busca pretendidamente compartir ese sentimiento, de forma que quien también lo tenga pueda adherirse y tener la posibilidad de ser partícipe y miembro de #redca.
2. Comunidad de experiencias compartidas: algunos de los miembros que conforman el barrio de #redca han trabajado juntos, pero muchos otros no. Sin embargo, todos reconocen experiencias pasadas, o intuyen las futuras, en las que esa forma de trabajar y esa forma de organizarse ha sido (hubiera sido o será) una forma coherente de actuar profesionalmente. Compartir de aquí en adelante esas experiencias es uno de los propósitos de #redca. Nuestro lenguaje es el resultado de traducir las señas de identidad, las prácticas y los valores que contienen la declaración en experiencias concretas y observables, de forma que podamos compartir no sólo unas ideas sino, sobre todo, unas experiencias.
3. Comunidad organizada: no es lo mismo una comunidad de sentimiento (o de carácter), surgida de experiencias pasadas o formas de pensar comunes, que una comunidad presente con voluntad de tener futuro. La creación de #redca y su exposición pública implica la voluntad explícita de convivir profesionalmente juntos bajo un mismo modelo, cuando se den las circunstancias para ello: hay consentimiento entre los miembros para compartir experiencias. En caso de existir en el futuro un significativo crecimiento en el número de sus miembros, puede darse el caso en el que este barrio se defina como una comunidad imaginada, donde la inmensa mayoría de sus miembros no se conozcan y que, aún sin cruzar sus vidas, vivan la imagen de una comunión de ideas y principios en torno a una forma de trabajar y una forma de organizarse para llevar a cabo trabajos de consultoría. Gestionar esta organización de personas requiere, y requerirá, de cierto gobierno que gestione el funcionamiento y garantice la solidez de algunos de los principios inalterables a través de los cuales se funda #redca.
4. Comunidad que se realiza y se autodetermina: #redca es una comunidad de sentimiento que se manifiesta a través de un barrio propio, el de la consultoría artesana. Así, #redca no es tanto una marca como un reflejo de todo lo que transmite su comunidad. Más allá de esa forma de trabajar y esa forma de organizarse, #redca no tiene entidad propia, porque las únicas entidades posibles son las de las personas que la conforman. En todo caso, el mínimo común denominador resultante de esa forma de trabajar y esa forma de organizarnos es #redca. Así, nadie hará nada por implementar estrategias de mercadotecnia sobre ese nombre, sino que el propio comportamiento profesional y las propias interrelaciones que se generen en esta comunidad construirán una imagen: una imagen que solamente procuramos que sea coherente con lo que quiere ser, sin demasiados artilugios artificiales.
En fin, el nacimiento de la Red de Consultoría Artesana, de #redca, de la cual me enorgullezco enormemente por pertenecer. Te dejo con este vídeo, que también “habla” de nacimientos y evoluciones…
Hay una herramienta que intenta explicar los motivos a través de los cuales las personas que trabajan en una organización se sienten más o menos motivadas al ejercer sus obligaciones profesionales: el análisis {o estudio o diagnóstico} del clima laboral. El clima laboral no es más que un término {bastante abstracto en apariencia, por cierto} al cual hemos convertido en herramienta de trabajo que nos ayuda a definir las percepciones que tienen el conjunto de personas sobre una serie de categorías que están directamente relacionadas con la motivación en el trabajo. Y es que el clima laboral se define como el patrón de funcionamiento de los factores del entorno organizacional que generan, o no, motivación.
La herramienta de análisis del clima laboral responde a la actitud científica que, sin ir muy lejos, hace poco Alfonso demandaba para la consultoría: la hipótesis del estudio de clima laboral reside en que si conseguimos recoger información por parte de las personas que trabajan en una empresa procedente de distintos factores que están relacionadas con la motivación en el trabajo, las respuestas {tratadas comparativamente} nos propocionan unos datos suficientemente significativos como para poder dibujar con certeza cuál es el clima laboral de la organización.
Hay que tener en cuenta una serie de cuestiones:
Necesidad de diagnóstico. Hacer planes para mejorar el clima laboral sin el diagnóstico adecuado es como iniciar un tratamiento médico sin contar con los exámenes de laboratorio, tal vez acertemos y resolvamos el problema, pero existe el gran riesgo de invertir una gran cantidad de tiempo y recursos sin lograr ningún resultado. Incluso, los efectos de este tratamiento no acorde a la necesidad pueden llegar a ser contraproducentes. Por el contrario, un diagnóstico adecuado de clima laboral permite no sólo contar con la fotografía o temperatura del estado de ánimo de la empresa, además proporciona el conocimiento {este es su mayor aporte} acerca de qué factores lo están afectando y a los diversos tipos de empleados, de forma tal que se puedan establecer planes de acción concretos, sostenidos y de verdadero impacto para la mejora del clima.
Mejora per se. Además de los beneficios que reporta a la Dirección, el llevar a cabo un estudio de clima laboral permite también a los empleados canalizar sus opiniones a través de una herramienta “oficial”. El mero hecho de permitir expresar opiniones y saber que éstas van a ser conocidas y, puede que también, tenidas en cuenta por los responsables de la gestión de la compañía, redunda ya de por sí en una mejora del clima laboral.
Reflexionar antes de comenzar. La dirección de la organización o los responsables de llevar a cabo este proceso deberán preguntarse: ¿por qué queremos realizar ahora una encuesta de clima en nuestra organización? Ser honesto a la hora de responder a esta pregunta y ser coherente en la toma de decisiones que conlleve, es crucial en un diagnóstico de clima.
¿Cuándo llegan las mejoras? Aunque el mero hecho de realizar el diagnóstico redunde en una mejora del clima, ni mucho menos los resuelve. El estudio de clima ofrece como resultados una información valiosa para poder tomar decisiones, pero no es más que el comienzo de un proceso de cambio organizacional.
Responsabilidad de la dirección. La dirección tiene que respaldar el 100% el proyecto de clima laboral y debe implicarse en el procedimiento y contenido del cuestionario que se redacte, tiene que comprometerse a presentar los resultados a los empleados y hacer algo real con los resultados. Y sí, si hay comité de empresa, tiene que estar también implicado en el proyecto.
Anonimato. Emprender un estudio de clima laboral supone preguntar a los empleados y estos no responderán con total sinceridad si no se les garantiza el anonimato. Aunque la curiosidad pueda ser muy potente, hay que evitar por todos los medios poder conocer quién es el autor de cada cuestionario, y quienes contestan tienen que tener muy claro que su anonimato está totalmente garantizado.
Perdonadme este final, pero es que si no lo digo reviento. Nada más terminar de escribir este texto llego a cierto éxtasis profesional. Sí, me explico: al igual que cuando escribí sobre análisis de puestos de trabajo, me creo que la función de gestión de personas es vital para el buen rendimiento organizacional. Me lo creo e incluso tendría argumentos para justificarme con bastante coherencia. Y sin embargo, la realidad me demuestra que a las empresas les cuesta horrores, no sólo darle el valor que yo le doy a estas herramientas, sino tan siquiera plantearse llevar a cabo cualquier inversión relacionada con la gestión de los suyos, de las personas que por allí van a trabajar.
Me gusta mi trabajo. Me gusta tanto que pasan las horas de mi horario laboral casi sin darme cuenta, porque disfruto con la mayor parte de tareas que tengo por delante. Un buen o un mal desempeño de mis funciones depende casi exclusivamente de que sea capaz de volcar mi conocimiento y experiencia en esas tareas concretas… y eso me motiva. Las cosas de mi alrededor sé que no van tan bien, pero eso a mi no me incumbe: mi territorio laboral lo controlo yo y marcha bien.
Digamos que resolver los objetivos (retos, problemas…) con lo que me enfrento diariamente me proporciona la suficiente inquietud intelectual como para, no sólo no aburrirme, sino estar razonablemente contenta con lo que hago. Estoy bien remunerada, a todo esto. Además, al ser funcionaria, dispongo de una estabilidad que reconozco que es un lujo.
Otra cosa es trabajar fuera del horario laboral. Mi trabajo es de 8 a 3 y hay momentos en el que la carga de trabajo es excesiva para poder terminarla en ese horario. Sé que si una o dos veces en semana dedicara un par de horas para terminar las tareas por las tardes, probablemente todo iría mejor. Ya digo, no me importaría hacerlo, porque me gusta lo que hago. La cuestión es que no quiero. De hecho, intento pensar en otra cosa cuando pienso en mi trabajo fuera de su horario, a pesar que me inquieten esos pensamientos pasajeros o que incluso me motiven para ponerme a “hacer algo” con lo que pienso. Para mi, esos pensamientos son distractores, algo que no pertenece realmente a mi vida personal.
Además, en mi entorno, compañeros no harían esto de trabajar por las tardes jamás de los jamases. Es más, ya hacen menos de lo que tienen que hacer por las mañanas, ya sea por incompetencia o por desidia. Así que no voy a ser yo la que “pringue” más de la cuenta, a pesar de que ese “pringue” me guste. Tengo claro que no me pagarán más por hacerlo y, además, desconozco las consecuencias que tendría este comportamiento en el resto de compañeros. Hasta ahora me llevo bien con la mayoría, incluso tengo relación de amistad con algun@s, algo que no me gustaría estropear.
En consecuencia, creo que soy feliz por tener el trabajo que tengo. ¿O no?
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El responsable de recursos humanos de la organización en la que trabaja la que escribió el texto de más arriba se encontró con este documento en el buzón de sugerencias recién instalado en la intranet corporativa. Como responsable del buzón de sugerencias tiene la obligación de tramitar las mismas e intentar dar una respuesta. Después de leer y releer el documento, realmente no sabe qué hacer.
Brainstorming, outdoor training, asessment center, fases del proyecto, formación indoor, coaching, mentoring, outplacement, empowerment, fundación tripartita, outsourcing, e-recruitment, branding, e-learning, benchmarking… Braulio era el gerente de una pequeña empresa que, en la gélida tarde del pasado viernes 18 de diciembre, sentado en su despacho, ojeaba los catálogos que unas pocas empresas consultoras le habían hecho llegar en los últimos días. Esas palabras cursivas (que no cursis, aunque también) aparecían esparcidas en los distintos dossieres mates o brillantes de distintos tamaños y colores que estaban arrojados por la mesa.
-Qué buenos diseñadores tienen estos-, se decía mientras ojeaba el apartado de solucionespersonalizadas de una de ellas.
También echó un vistazo a un cedé autoejecutable con el que, tras una presentación en flash con un sonido de fondo armoniosamente coherente con la aparición del logo de esa otra consultora, iban desplegándose propuestas concretas para solucionar las necesidades que su empresa podía tener. Se acordaba de la mujer de esa consultora con quien tuvo la reunión: era sumamente fría y profesional, lo cual le proporcionó en aquel momento ciertas dosis de credibilidad y garantías. Fue sumamente amable y correcta, al igual que otro consultor, quizá algo más nervioso, con el cual no pudo evitar fijarse demasiado en su corbata, pues creía que era muy parecida a la que le regalaron en las últimas navidades sus suegros.
Debajo de un catálogo púrpura que tenía en portada el título Dossier borrador para la optimización de recursos operativos de su empresa había algunos otros papeles que había ido sacando de otras propuestas. Encontró uno llamado presupuesto (esta hoja la tenían practicamente todas las propuestas, algunas con el apellido de aproximado) con el que se detuvo un instante. Eran muchas líneas, en las que se exponían conceptos, y algunas otras columnas de honorarios/hora, unidades y subtotal. Abajo del todo de ese presupuesto que estaba mirando en cuestión, una cifra que no podría pagar aunque quisiera.
Braulio había propiciado reuniones en las últimas dos semanas con varias consultoras a las que había llamado expresamente. Con personal de cada una de ellas se había reunido por período aproximado de una hora y media y, a cada una, les expuso cuáles eran sus preocupaciones acerca de los problemas que creía que podía tener en su empresa. Una disminución de los resultados económicos, que creía que estaban siendo consecuencia de un bajo rendimiento generalizado de la plantilla, acompañado de un deterioro del clima laboral de los suyos, dificultades a la hora de seleccionar personal y una percepción personal algo siniestra sobre sus mandos intermedios eran algunas de las conclusiones que le explicaba con serenidad a esos consultores, quienes tomaban nota, o no, con bolígrafos corporativos (menos una, que lo hizo en un miniportátil que le sonaba demasiado el ventilador del disco duro).
A todos ellos le explicó con todo el detalle que su interlocutor quisiera estos asuntos cotidianos que podían estar ocurriendo. A todos ellos les dijo que, por favor, les enviase un documento en el que expusieran qué creían que podían hacer por la organización y cuánto podría costarle solucionar esas visicitudes. También les indicó que ese viernes 18 de diciembre tomaría la decisión y que hasta entonces podían llamarlo o escribirle cuantos mails quisieran para poder comprender mejor la situación y así redactar una propuesta acertada. Todos lo hicieron, menos uno.
Eran cerca de las ocho de la tarde. Braulio, con una pequeño gesto sonriente, leía el último de los documentos, que constaba tan sólo de una hoja y un par de párrafos: suficientes para saber ya a quién quería contratar:
“Estimado Braulio
Antes de nada, quiero agradecerte la conversación que mantuvimos la pasada semana. Fue muy enriquecedor conocerte personalmente. Desde mi punto de vista, la situación por la que atraviesa la empresa no tiene fácil solución por personal externo, ya que tengo anotados muchos indicadores de cuestiones que no están funcionando allí que representan, cada uno de ellos por sí mismos, problemáticas díficiles de aprehender en tan sólo dos semanas que he tenido para redactar una propuesta. Por ello no puedo enviarte ningún documento adjunto a este escrito, tal y como me solicitaste, ya que me resulta completamente imposible poder ofrecer ningún tipo de propuesta ni, mucho menos, un presupuesto aproximado.
Me pongo a tu disposición, si lo crees oportuno, para estar en tu empresa durante el tiempo que sea necesario, manteniendo nuevas charlas contigo y con el resto de personal que sea necesario, de cara a poder conocer mucho más de cerca la situación real de lo que allí ocurre. Sólo así podría plantearte algún tipo de propuesta concreta. No hace falta decir que no cobraré nada por llevar a cabo esta aproximación y que entendería perfectamente que declines esta oferta.
Sin más, espero que pases unas felices fiestas.
Un saludo”
———————————- La imagen, de El Roto, la encontré en casa de Yoriento
