Nos reunimos los interesados de #redca en un taller que vino a llamarse [no]formación para directivos, Girona 2010 para compartir experiencias en torno a este tema y construir algo relacionado con el mismo. Puedes ver los objetivos de la convocatoria y los resultados de la misma aquí. Fueron dos sesiones en las que se plantearon, creo que con éxito, los dos siguientes objetivos:
Compartir conceptos, métodos, técnicas, trucos, etc. de cuño artesano y propio.
Elaborar “algo” [una propuesta de proyecto de intervención, una filosofía de aproximación, etc.] de utilidad para todos y cada un@ de los asistentes.
Con los 15 minutos de exposición no se trataba de profundizar demasiado en las experiencias, así que dejé retazos de lo que para mí significa esta herramienta que tanto he utilizado para muy distintos grupos y con muy distintas finalidades. El objetivo era la defensa de la metodología outdoor training como herramienta de desarrollo profesional; de alguna forma, se trataba de dar a conocer el porqué es una metodología beneficiosa para el entrenamiento de competencias y no simplemente una serie de jueguecitos en el campo que finalizan con un canapé (o barbacoa, según el glamour de la empresa), como a menudo se clasifica este tipo de acciones.
Más abajo te dejo la presentación que utilicé, pero antes quisiera dejar algunas pinceladas de lo que representa esta metodología:
Definición: metodología orientada al conocimiento y entrenamiento de comportamientos (competencias), o también a la transmisión de valores, que utiliza la naturaleza como aula a través de un modelo de aprendizaje experimental en el que los participantes llevan a cabo pruebas en el que el éxito en las mismas depende de la manifestación de conductas adecuadas, similares a las que se emplean en la cotidianidad profesional.
Elementos clave de la metodología outdoor training:
Son pruebas que se realizan en equipo, en las que reina la incertidumbre y, por lo tanto, la percepción del riesgo que tienen las decisiones que se toman está presente. Los resultados positivos sólo pueden alcanzarse poniendo en práctica las conductas adecuadas y para ello es imprescindible el uso de la retroalimentación con los participantes a la finalización de cada prueba.
Se trata, en definitiva, que los participantes lleguen a ese insight, a ese “darse cuenta”, que le lleva a conocer que su comportamiento está íntimamente relacionado con los resultados cuando se trabaja junto a otros. El objetivo es que el participante se dé cuenta que las conductas que manifiestan en esas dinámicas, y por lo tanto también en su día a día profesional, condicionan los escenarios de trabajo, para bien o para mal.
Las sesiones de retroalimentación después de las pruebas tratan de sacar a la luz esos comportamientos que a menudo obviamos en el devenir de una tarea en equipo y que creemos que controlamos. La metáfora más sencilla para explicar esto es el de la persona que conduce un coche, pero que no es consciente que pega “tirones”, que no cambia de marcha adecuadamente al nivel de revoluciones del motor o que va demasiado lento (o rápido) según las circunstancias de la vía. Esa persona sale y llega a su destino, sí, pero una retroalimentación adecuada sobre su comportamiento al volante le permite conocer las consecuencias de sus actos {probablemente} inconscientes que le permitirían mejorar significativamente. Le permite estar atento, en definitiva, y actuar a partir de entonces con una predisposición más acorde a las características del escenario en el que se enfrenta, poniendo en práctica las conductas aprendidas que van en beneficio de todos.
Se trata de una herramienta que incorpora multitud de elementos lúdicos junto con un sistema de participación competitivo (competición de la sana). Esto imprime motivación y la aparición del comportamiento genuino de los participantes.
Es una metodología que emplea el recurso de la introspección: el facilitador, una vez finalizada la tarea, tiene un guión, que no es otro que el de contrastar los comportamientos (competencias) que esa prueba trataba de poner en valor junto con las experiencias de los participantes. Sobre esta experiencia personal introspecciona el participante, a quien se le facilita también que extrapole esos comportamientos a situaciones profesionales cotidianas. La capacidad del facilitador en que ese contraste se produzca es clave para que la transferencia del aprendizaje realizado en este entorno a su realidad profesional sea una realidad y, por tanto, el aprendizaje se convierta en una huella más difícil de borrar.
Te dejo la presentación:
Si has participado en algún outdoor training te agradecería tu comentario. Puedes criticarlo profundamente, contrastarlo con lo dicho aquí o lo que quieras. Si no has participado nunca en esta metodología, ¿qué te parece?
Hay una herramienta que intenta explicar los motivos a través de los cuales las personas que trabajan en una organización se sienten más o menos motivadas al ejercer sus obligaciones profesionales: el análisis {o estudio o diagnóstico} del clima laboral. El clima laboral no es más que un término {bastante abstracto en apariencia, por cierto} al cual hemos convertido en herramienta de trabajo que nos ayuda a definir las percepciones que tienen el conjunto de personas sobre una serie de categorías que están directamente relacionadas con la motivación en el trabajo. Y es que el clima laboral se define como el patrón de funcionamiento de los factores del entorno organizacional que generan, o no, motivación.
La herramienta de análisis del clima laboral responde a la actitud científica que, sin ir muy lejos, hace poco Alfonso demandaba para la consultoría: la hipótesis del estudio de clima laboral reside en que si conseguimos recoger información por parte de las personas que trabajan en una empresa procedente de distintos factores que están relacionadas con la motivación en el trabajo, las respuestas {tratadas comparativamente} nos propocionan unos datos suficientemente significativos como para poder dibujar con certeza cuál es el clima laboral de la organización.
Hay que tener en cuenta una serie de cuestiones:
Necesidad de diagnóstico. Hacer planes para mejorar el clima laboral sin el diagnóstico adecuado es como iniciar un tratamiento médico sin contar con los exámenes de laboratorio, tal vez acertemos y resolvamos el problema, pero existe el gran riesgo de invertir una gran cantidad de tiempo y recursos sin lograr ningún resultado. Incluso, los efectos de este tratamiento no acorde a la necesidad pueden llegar a ser contraproducentes. Por el contrario, un diagnóstico adecuado de clima laboral permite no sólo contar con la fotografía o temperatura del estado de ánimo de la empresa, además proporciona el conocimiento {este es su mayor aporte} acerca de qué factores lo están afectando y a los diversos tipos de empleados, de forma tal que se puedan establecer planes de acción concretos, sostenidos y de verdadero impacto para la mejora del clima.
Mejora per se. Además de los beneficios que reporta a la Dirección, el llevar a cabo un estudio de clima laboral permite también a los empleados canalizar sus opiniones a través de una herramienta “oficial”. El mero hecho de permitir expresar opiniones y saber que éstas van a ser conocidas y, puede que también, tenidas en cuenta por los responsables de la gestión de la compañía, redunda ya de por sí en una mejora del clima laboral.
Reflexionar antes de comenzar. La dirección de la organización o los responsables de llevar a cabo este proceso deberán preguntarse: ¿por qué queremos realizar ahora una encuesta de clima en nuestra organización? Ser honesto a la hora de responder a esta pregunta y ser coherente en la toma de decisiones que conlleve, es crucial en un diagnóstico de clima.
¿Cuándo llegan las mejoras? Aunque el mero hecho de realizar el diagnóstico redunde en una mejora del clima, ni mucho menos los resuelve. El estudio de clima ofrece como resultados una información valiosa para poder tomar decisiones, pero no es más que el comienzo de un proceso de cambio organizacional.
Responsabilidad de la dirección. La dirección tiene que respaldar el 100% el proyecto de clima laboral y debe implicarse en el procedimiento y contenido del cuestionario que se redacte, tiene que comprometerse a presentar los resultados a los empleados y hacer algo real con los resultados. Y sí, si hay comité de empresa, tiene que estar también implicado en el proyecto.
Anonimato. Emprender un estudio de clima laboral supone preguntar a los empleados y estos no responderán con total sinceridad si no se les garantiza el anonimato. Aunque la curiosidad pueda ser muy potente, hay que evitar por todos los medios poder conocer quién es el autor de cada cuestionario, y quienes contestan tienen que tener muy claro que su anonimato está totalmente garantizado.
Perdonadme este final, pero es que si no lo digo reviento. Nada más terminar de escribir este texto llego a cierto éxtasis profesional. Sí, me explico: al igual que cuando escribí sobre análisis de puestos de trabajo, me creo que la función de gestión de personas es vital para el buen rendimiento organizacional. Me lo creo e incluso tendría argumentos para justificarme con bastante coherencia. Y sin embargo, la realidad me demuestra que a las empresas les cuesta horrores, no sólo darle el valor que yo le doy a estas herramientas, sino tan siquiera plantearse llevar a cabo cualquier inversión relacionada con la gestión de los suyos, de las personas que por allí van a trabajar.
“Incrementar el rendimiento económico de la empresa a través de las personas, incrementando la satisfacción (y por qué no el orgullo) de las personas por pertenecer a la empresa”
Aprovechando que tengo una ponencia enmarcada en el Master en Dirección y Gestión Estratégica de Recursos Humanos sobre Análisis de Puestos de Trabajo voy a intentar llevar a cabo una exploración crítica de esta herramienta, que puede ser considerada como una de las más importantes en una de las dos partes de la balanza que tiene la definición de la función de RRHH en las empresa (arriba descrita): intentar incrementar el rendimiento económico de la empresa a través de las personas.
Para contextualizar por qué se analizan y se describen los puestos de trabajo hoy en las organizaciones hay que irse a principios del siglo XX, cuando un americano revolucionó de cierta manera la organización del trabajo en plena efervescencia de la denominada segunda revolución industrial. Se llamaba Taylor y, sus métodos consolidados, el taylorismo. La base del taylorismo es que se pudiera controlar cientificamente el trabajo del obrero, de forma que se pudiera incrementar su productividad, minimizando el control que éste pudiera tener sobre su tiempo de trabajo, suprimiendo toda improvisación en el proceso de producción.
La necesidad actual de analizar y describir los puestos de trabajo proceden justamente de ahí: se analizan y se describen puestos de trabajo para identificar las tareas, funciones o responsabilidades que tienen las personas de la organización, a fin de lograr una deseada coordinación que permita el incremento de la productividad general.
No obstante, voy a intentar sincretizar distintas consideraciones y premisas interesantes para poder abordar un proceso de análisis organizativo a través de esta herramienta:
Las organizaciones, de cierta manera, pueden ser entendidas como conjuntos de personas que ocupan puestos de trabajo, o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. El análisis de puestos de trabajo, como herramienta organizativa, no tiene en cuenta a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí. Esto es interesante ya que se suele cometer el error durante el proceso de análisis de perder esta orientación y centrarse en el titular del puesto más que en el puesto en sí.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. Este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hoy por hoy, lo queramos o no, la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante económico recibido por tal concepto.
Los puestos son considerados como una posesión personal por parte de sus ocupantes. Por ello los empleados suelen considerar el proceso de análisis de puestos de trabajo como una intromisión territorial molesta. En realidad, esta percepción hunde sus raíces en el deseo (o reactancia) de la persona por apropiarse de su trabajo y no de ser considerado un simple alquiler de la fuerza de trabajo necesaria para el lucro de un tercero.
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.
No siempre existe equivalencia entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo distintos que dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idéntico contenido (por ejemplo, el puesto de caja de un supermercado), con lo que generalmente el número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía. No obstante, también pueden observarse situaciones contrarias, cuando la empresa convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural, no estructural.
Por último, mencionar que un análisis de puestos de trabajo puede encontrarse con diversas dificultades implícitas a la propia complejidad del comportamiento en una organización. Por este motivo ha de saberse diferenciar este tipo de información al tratar con las personas que ocupan los puestos:
Actividades que se llevan a cabo. Lo que realmente hace.
Percepciones. Lo que creen que hace.
Normas. Lo que debería hacer.
Motivación. Qué es lo que quiere hacer.
Capacidad. Qué es lo que puede hacer.
Potencial. Lo que puede hacer y no está haciendo.
Futuro. Que es lo que se espera que haga en el futuro.
Nos reunimos los interesados de #redca en un taller que vino a llamarse [no]formación para directivos, Girona 2010 para compartir experiencias en torno a este tema y construir algo relacionado con el mismo. Puedes ver los objetivos de la convocatoria y los resultados de la misma aquí. Fueron dos sesiones en las que se plantearon, creo que con éxito, los dos siguientes objetivos:
