Nos reunimos los interesados de #redca en un taller que vino a llamarse [no]formación para directivos, Girona 2010 para compartir experiencias en torno a este tema y construir algo relacionado con el mismo. Puedes ver los objetivos de la convocatoria y los resultados de la misma aquí. Fueron dos sesiones en las que se plantearon, creo que con éxito, los dos siguientes objetivos:
Compartir conceptos, métodos, técnicas, trucos, etc. de cuño artesano y propio.
Elaborar “algo” [una propuesta de proyecto de intervención, una filosofía de aproximación, etc.] de utilidad para todos y cada un@ de los asistentes.
Con los 15 minutos de exposición no se trataba de profundizar demasiado en las experiencias, así que dejé retazos de lo que para mí significa esta herramienta que tanto he utilizado para muy distintos grupos y con muy distintas finalidades. El objetivo era la defensa de la metodología outdoor training como herramienta de desarrollo profesional; de alguna forma, se trataba de dar a conocer el porqué es una metodología beneficiosa para el entrenamiento de competencias y no simplemente una serie de jueguecitos en el campo que finalizan con un canapé (o barbacoa, según el glamour de la empresa), como a menudo se clasifica este tipo de acciones.
Más abajo te dejo la presentación que utilicé, pero antes quisiera dejar algunas pinceladas de lo que representa esta metodología:
Definición: metodología orientada al conocimiento y entrenamiento de comportamientos (competencias), o también a la transmisión de valores, que utiliza la naturaleza como aula a través de un modelo de aprendizaje experimental en el que los participantes llevan a cabo pruebas en el que el éxito en las mismas depende de la manifestación de conductas adecuadas, similares a las que se emplean en la cotidianidad profesional.
Elementos clave de la metodología outdoor training:
Son pruebas que se realizan en equipo, en las que reina la incertidumbre y, por lo tanto, la percepción del riesgo que tienen las decisiones que se toman está presente. Los resultados positivos sólo pueden alcanzarse poniendo en práctica las conductas adecuadas y para ello es imprescindible el uso de la retroalimentación con los participantes a la finalización de cada prueba.
Se trata, en definitiva, que los participantes lleguen a ese insight, a ese “darse cuenta”, que le lleva a conocer que su comportamiento está íntimamente relacionado con los resultados cuando se trabaja junto a otros. El objetivo es que el participante se dé cuenta que las conductas que manifiestan en esas dinámicas, y por lo tanto también en su día a día profesional, condicionan los escenarios de trabajo, para bien o para mal.
Las sesiones de retroalimentación después de las pruebas tratan de sacar a la luz esos comportamientos que a menudo obviamos en el devenir de una tarea en equipo y que creemos que controlamos. La metáfora más sencilla para explicar esto es el de la persona que conduce un coche, pero que no es consciente que pega “tirones”, que no cambia de marcha adecuadamente al nivel de revoluciones del motor o que va demasiado lento (o rápido) según las circunstancias de la vía. Esa persona sale y llega a su destino, sí, pero una retroalimentación adecuada sobre su comportamiento al volante le permite conocer las consecuencias de sus actos {probablemente} inconscientes que le permitirían mejorar significativamente. Le permite estar atento, en definitiva, y actuar a partir de entonces con una predisposición más acorde a las características del escenario en el que se enfrenta, poniendo en práctica las conductas aprendidas que van en beneficio de todos.
Se trata de una herramienta que incorpora multitud de elementos lúdicos junto con un sistema de participación competitivo (competición de la sana). Esto imprime motivación y la aparición del comportamiento genuino de los participantes.
Es una metodología que emplea el recurso de la introspección: el facilitador, una vez finalizada la tarea, tiene un guión, que no es otro que el de contrastar los comportamientos (competencias) que esa prueba trataba de poner en valor junto con las experiencias de los participantes. Sobre esta experiencia personal introspecciona el participante, a quien se le facilita también que extrapole esos comportamientos a situaciones profesionales cotidianas. La capacidad del facilitador en que ese contraste se produzca es clave para que la transferencia del aprendizaje realizado en este entorno a su realidad profesional sea una realidad y, por tanto, el aprendizaje se convierta en una huella más difícil de borrar.
Te dejo la presentación:
Si has participado en algún outdoor training te agradecería tu comentario. Puedes criticarlo profundamente, contrastarlo con lo dicho aquí o lo que quieras. Si no has participado nunca en esta metodología, ¿qué te parece?
Ahora que estamos en Semana Santa, tengamos fe. Y para tener fe, imaginemos. Imaginemos juntos una empresa de consultores en la que…
Lo que se hace genera significado. Una empresa en la que cada servicio que ofrece tiene un verdadero {y por qué no hermoso} valor social, acompañado de una utilidad que beneficia a las personas en sus escenarios de trabajo. Imagina que todo ello se hace mediante una misma ética de la profesión, una visión del mundo bañada de valores compartidos que logre que cada acción que se desarrolla hacia el exterior (el mercado, la comunidad…) represente un avance en la construcción de un mundo mejor.
Todos son propietarios de la empresa. Todos arriesgan por igual, todos ganan por igual… todos hacen de todo, por tanto. Pero gobernar sólo gobiernan pocos, de forma que bajo un principio a través del cual exista una indiferencia absoluta sobre quién rige las decisiones que se adoptan, ya que la plena confianza entre las personas está por encima de todo lo demás, el gobierno fuera ágil y beneficioso para todos.
La pasión hacia los mejores resultados sea el medio más importante para alcanzarlos. Los conocimientos técnicos son necesarios, pero no suficientes para ser parte de esta empresa. La pasión por perfeccionarse a sí mismo en cada tarea, sabiendo que a través del propio perfeccionamiento se logran unos resultados superiores (¿la felicidad?) en los demás, ya sean de dentro o de fuera de la empresa, es el verdadero reto profesional. Equivocarse no es un problema, el problema es perder la pasión por lo que se hace y para quién se hace. No hace falta ser un genio o erudito, porque las complementariedades son necesarias para distribuir la pasión en todas las tareas organizativas.
Se pueda construir una vida personal dentro de ella. La empresa, a través de una organización de valores, métodos y experiencias compartidas, transmite una identidad lo suficientemente flexible como para que cada uno de sus miembros puedan identificarse con ese potente mínimo común denominador que a todos representa. Trabajar con esas personas supone vivir esa cultura, y en ella relacionarse e interactuar a través de la identidad personal e inimitable: una rica vida personal y profesional, sin distingos.
Ser menos es mejor que ser más. La empresa se soporta a través de los proyectos que tiene. Sólo los beneficios económicos de estos proyectos pueden sustentar la estructura de gastos de la empresa, de forma que si no hay nuevos proyectos, no hay necesidad para crecer. Y tampoco hay necesidad de crecer si los proyectos actuales de la empresa enriquecen las inquietudes profesionales de sus miembros. Sólo ante la aparición de nuevos proyectos interesantes se podría aumentar la estructura de personas de la empresa, y sólo a través de relaciones basadas en los principios y valores que fijan la cultura de la empresa.
—————-
¿Te la has imaginado? ¿Hace falta mucha fe para creer en su existencia? Yo me la imagino y me gusta, llamadme fervoroso. Me gusta tanto que llevar esas ideas a la práctica me {pre}ocupa algún tiempo durante todos los días, ya sea delante del ordenador o encima de la almohada. Me gusta tanto que me gustaría compartir la idea y el proyecto con gente cercana.
Pienso todo esto aunque yo ya sea consultor, y no me va mal, pero no quiero vivir el resto de mi vida mi profesión, y mis ideas de empresa, solitariamente.
Si bien cuando se hizo pública y notoria la declaración de la consultoría artesana ya hice un acercamiento a modo de pinceladas de lo que, bajo mi humilde perspectiva, representa el nacimiento de esta red de consultores (#redca), hoy vuelvo a la tarea profundizando algo más sobre algunos de los atributos inherentes a este grupo. Estas profundizaciones espero que no me hundan del todo y lo que permita sea (re)conocer, desde una visión algo más conceptual, los entresijos de #redca y las características que la describen.
Insisto: así es cómo vivo yo #redca, cómo la siento, cómo la comparto, cómo la aprehendo, cómo la padezco… pero soy, no más, un {simple} nodo de esta red.
—————–
EL VIRTUOSISMO EN #REDCA
La virtud es un concepto que me trae de cabeza por todo lo que sugiere, pero asumo que no es un concepto atractivo (verdad @cumclavis?). Y sí, es posible que también sea difícil de explicar.
Entiendo la virtud como un cúmulo de cualidades que perfeccionan la inteligencia de la persona, que señalan conductas concretas y “buenas” {éticamente hablando}, que predisponen a querer conocer mejor la realidad y a ejecutar, en progresiva libertad, cada vez más acciones sobresalientes para poder alcanzar la plenitud como persona.
Asimismo, asumo la noción de virtuosismo que sobrepasa los límites de la persona e incide en la necesidad de acudir a la inteligencia colectiva, el “general intellect”, para poder alcanzar los mejores resultados. Sin gente alrededor no alcanzamos ese sobresaliente, y sin actitud de compartir nuestra inteligencia, asumiendo que la de los otros nos complementa y nos hace mejores, tampoco.
Pues bien, creo que el consultor artesano ha de ser una persona virtuosa, pero ser un virtuoso en el ámbito de la consultoría tiene sus complicaciones. Asumiendo estas dos concepciones del virtuosismo, ligadas al desarrollo intelectual y moral de la persona {por un lado} y a la necesidad de contruir el trabajo acompañado de la presencia de la inteligencia colectiva {por otro}, distingo los siguientes rasgos de la forma de hacer consultoría artesana desde una perspectiva virtuosa:
Supone trabajar con rigor y método
Tener un profundo conocimiento de las herramientas disponibles es una exigencia. Ese conocimiento, adquirido vía formación previa {o como sea} debe desplegarse en el trabajo a realizar, de forma que previamente puedan conocerse los componentes, fases, contingencias, peculiaridades, etc. de las herramientas de actuación organizativa con la que tendremos oportunidad de actuar.
No sólo se trata de conocer esas herramientas: el ejercicio de la consultoría artesana requiere de experiencias reales en la aplicación de dichas herramientas. Para obrar con rigor, aplicando una metodología coherente y real a las circunstancias de la organización, el profesional ha de tener la experiencia en la experimentación de las metodologías que emplea. Esa experiencia le faculta para actuar con solvencia en las nuevas experiencias con las que se encuentre. De ahí que pueda considerarse una etapa previa, llamémosla de aprendiz(aje), en la que el potencial consultor artesano pueda recoger vivencias que le permitan afrontar con el virtuosismo necesario su función.
En todo caso, no hay que olvidar que esto de la consultoría tampoco trata de aplicar recetas estándar a disgnósticos comunes: cada diagnóstico está envuelto en una idiosincrasia organizativa que imprime un carácter personal a cada situación, por lo que la personalización de esas herramientas es otra variable asociada a esa rigurosidad que exige el trabajo artesano.
Hay procesos organizativos que son tan personales que poco o nada valen los conocimientos y experiencias adquiridas con herramientas concretas. Esto ocurre sobre todo en los procesos de cambio: ahí se hace preciso codiseñar el futuro que se pretende (visión) con los responsables de la organización y moldear cada fase de una manera tan personalizada que ¡sólo! sería necesario tener un conocimiento exquisito de las relaciones de causa-efecto en dicha organización para poder planificar, moldear y ejecutar las fases del proyecto de consultoría.
Supone trabajar con franqueza
Le decían a una colega que “existe el Hardware, existe el Software y tenemos el Vaporware”. El consultor artesano no trabaja en escenarios vaporosos, en los que los objetivos de los proyectos no están claros o tienen propósitos asociados a coyunturas que se alejan de necesidades concretas de mejora organizativa. La forma artesana de hacer consultoría se aleja de la posibilidad de ser un actor secundario {necesario} para urdir una trama de intereses personales o de impulsos caprichosos.
Se trabaja en la experimentación y el error. Sí, la consultoría artesana dice de manera clara y diáfana que el error existe y que la corrección del rumbo planificado es una de las posibilidades que pueden aparecer a mitad de proyecto, si ese rumbo no lleva a resultados sobresalientes. En contraposición, tendríamos otro tipo de consultoría (¿industrial?) que esconde los errores de forma o contenido que podrían ir apareciendo {normalmente no esperados, claro} y sigue hacia delante, empleando todo el maquillaje posible para asegurar la facturación. Con esto el artesano no pretende que se justifique previamente la posible equivocación, no. Lo que se quiere decir es que si algo va mal, que lo asuman todas las partes y que se retome el proyecto teniendo en cuenta esas contingencias aparecidas. Tiene bastante sentido común, ¿no?
Se cobra por lo que vale el servicio, no más. Ser consultor artesano no significa actuar gratis, por amor al arte(sanado). Sencillamente, la facturación se corresponde con la contraprestación de unas acciones que el consultor va a emprender en la organización. Ojo: no se cobra por unos resultados inmediatos a obtener, sino por un servicio de consultoría que va permitir alcanzar unos objetivos concretos que, per se, no necesariamente resuelven los problemas iniciales: es posible que tan sólo allanen el camino para su solución.
Supone compartir experiencias
El artesano trabaja de manera independiente, pero no afronta su desempeño solitariamente. Acude a otros colegas profesionales para compartir ideas, estrategias o herramientas; se rodea de gente afín, con la que tiene confianza, con la comparte estos principios y, así, consigue elevar los resultados de un trabajo indivudual a los que puede tener un buen trabajo en equipo. Para este tipo de transacciones y pequeñas colaboraciones el dinero deja de ser un valor en sí mismo y el beneficio se cifra en metas como el valor social, el libre acceso, el aprendizaje compartido, la transparencia o la franqueza.
El artesano solicita colaboraciones en aquello en lo que no está tan entrenado. No capitaliza la totalidad del proyecto porque es consciente de que ciertas fases se alinean mejor con algún otro profesional que domina mejor la materia en cuestión. Este tipo de transacciones o colaboraciones de mayor envergadura se traducen en contraprestación económica, evidentemente.
Comparte el proyecto y la experiencia que está teniendo con su cliente, cuando se pueden dar las circunstancias, para alimentar la inteligencia de su colectivo más cercano. El objetivo es el del mero ánimo de otorgar el derecho a un libre acceso a la información de su sus proyectos con su red de colegas profesionales.
En conclusión, el consultor no tiene varitas mágicas, ni tampoco tiene en un baúl secreto y a resguardo un repertorio de “soluciones para cada necesidad organizativa” que sólo él conoce porque la ha desarrollado en sus laboratorios de excelencia empresarial, o algo por el estilo. Si conoces a algún consultor que no tenga una actitud de compartir sus métodos es que no trabaja bajo las formas de la consultoría artesana. Igualmente, si conoces a algún consultor que diga que tiene una solución exclusiva para resolver problemáticas organizativas, tampoco. Asimismo, tampoco es de fiar aquél consultor que difunda a los cuatro vientos su conocimiento si no es capaz de demostrar que ha trabajado con ese conocimiento lo que dice saber conocer.
Yo me voy a limitar a interpretar qué supone esta aportación al sector de la consultoría, desde mi óptica y perspectiva, quizá algo enrevesada y aburrida.
En #redca subyacen dos ideas ¿sencillas? y fundamentales:
Una forma de trabajar como consultores.
Una forma de organizarse como consultores.
Para explicar qué significa esas dos ¿sencillas? ideas ya habrá tiempo más adelante, en otros artículos, para explicar con profundidad ciertas dimensiones, todas ellas interrelacionadas, que impregnan estas ideas. Por ahora, sólo quiero dejar unas pocas pinceladas de lo que, desde mi perspectiva, representa este grupo:
1. Comunidad de sentimiento: es lo que identifica a los miembros de este nuevo barrio. Hacer tangible este sentimiento me obliga a remitirme tanto a la declaración como a esos dos ejes antes mencionados que subyacen a #redca, a saber, una forma de trabajar como consultores y una forma de organizarse como consultores. Los valores y principios asociados a estas dos ideas son los que generan ese sentimiento de pertenencia y que unen a los miembros de este grupo. A partir de esas dos ideas la diversidad es manifiesta y pretendida, pero esos dos ejes fundamentales y los sentimientos que nos generan como profesionales son compartidos. Que #redca haga visible la declaración e, implicítamente, transmita esas dos ideas fundamentales es lo mismo que querer decir que #redca busca pretendidamente compartir ese sentimiento, de forma que quien también lo tenga pueda adherirse y tener la posibilidad de ser partícipe y miembro de #redca.
2. Comunidad de experiencias compartidas: algunos de los miembros que conforman el barrio de #redca han trabajado juntos, pero muchos otros no. Sin embargo, todos reconocen experiencias pasadas, o intuyen las futuras, en las que esa forma de trabajar y esa forma de organizarse ha sido (hubiera sido o será) una forma coherente de actuar profesionalmente. Compartir de aquí en adelante esas experiencias es uno de los propósitos de #redca. Nuestro lenguaje es el resultado de traducir las señas de identidad, las prácticas y los valores que contienen la declaración en experiencias concretas y observables, de forma que podamos compartir no sólo unas ideas sino, sobre todo, unas experiencias.
3. Comunidad organizada: no es lo mismo una comunidad de sentimiento (o de carácter), surgida de experiencias pasadas o formas de pensar comunes, que una comunidad presente con voluntad de tener futuro. La creación de #redca y su exposición pública implica la voluntad explícita de convivir profesionalmente juntos bajo un mismo modelo, cuando se den las circunstancias para ello: hay consentimiento entre los miembros para compartir experiencias. En caso de existir en el futuro un significativo crecimiento en el número de sus miembros, puede darse el caso en el que este barrio se defina como una comunidad imaginada, donde la inmensa mayoría de sus miembros no se conozcan y que, aún sin cruzar sus vidas, vivan la imagen de una comunión de ideas y principios en torno a una forma de trabajar y una forma de organizarse para llevar a cabo trabajos de consultoría. Gestionar esta organización de personas requiere, y requerirá, de cierto gobierno que gestione el funcionamiento y garantice la solidez de algunos de los principios inalterables a través de los cuales se funda #redca.
4. Comunidad que se realiza y se autodetermina: #redca es una comunidad de sentimiento que se manifiesta a través de un barrio propio, el de la consultoría artesana. Así, #redca no es tanto una marca como un reflejo de todo lo que transmite su comunidad. Más allá de esa forma de trabajar y esa forma de organizarse, #redca no tiene entidad propia, porque las únicas entidades posibles son las de las personas que la conforman. En todo caso, el mínimo común denominador resultante de esa forma de trabajar y esa forma de organizarnos es #redca. Así, nadie hará nada por implementar estrategias de mercadotecnia sobre ese nombre, sino que el propio comportamiento profesional y las propias interrelaciones que se generen en esta comunidad construirán una imagen: una imagen que solamente procuramos que sea coherente con lo que quiere ser, sin demasiados artilugios artificiales.
En fin, el nacimiento de la Red de Consultoría Artesana, de #redca, de la cual me enorgullezco enormemente por pertenecer. Te dejo con este vídeo, que también “habla” de nacimientos y evoluciones…
Ando esta semana liado, entre otros líos, con la asignatura de Ética. Sí, estoy cursando el doctorado de Filosofía por la UNED y en febrero ya tengo los exámenes… En relación con esto, por si no lo viste en su momento, he montado un blog en el que voy reflejando resúmenes y apuntes varios de lo que voy estudiando.
La cuestión es que repasando la ética griega me encuentro con numerosas ideas desplegadas hace un montón de siglos que tienen cierto parecido con cuestiones de hoy día. Llevándolo al terreno de la consultoría, son muchos los lazos que encuentro (y otros que fuerzo) con los principios que se van amontonando en la declaración que de la consultoría artesana unos pocos van (vamos) desarrollando.
En Grecia, los sofistas (sophós=sabio) eran algo así como unos mercenarios del saber, en tanto que no se limitaban a ser sabios, sino que hacían alardes de su saber y cobraban por ello. Representan la época ilustrada del pensamiento griego, algo así como la consultoría industrial en el management imperante. Sócrates, por su parte, que también es sabio, se escandaliza de la instrumentación que los sofistas hacen de sus enseñanzas. La mayoría de los diálogos platónicos, los llamados diálogos socráticos, narran disputas entre Sócrates (al que me atrevería tildar de artesano) y los sofistas, en las que aquél utiliza el método dialéctico que consiste en descubrir, por la discusión y el diálogo, lo que unos y otros ignoran. A través de la conversación, a través de preguntas y respuestas, los interlocutores dicen buscar la verdad. Y es Sócrates quien siempre tira de afirmaciones de sus oponentes para mostrar la vulnerabilidad de las mismas y que el fundamento en el que se asientan es extremadamente frágil.
Llega un momento en el que en realidad los sofistas ya no buscan la verdad. Un poco como a la consultoría industrial, que los principios de la facturación se anteponen a las premisas de ofrecer un servicio significativamente apropiado para el cliente. Los sofistas aceptan que ni la ética (ni tampoco la política) pueden permitirse juicios que vayan más allá de la doxa, la opinión. A lo único que uno puede aspirar es a convencer o persuadir de la utilidad de sustentarlas. Por eso, los sofistas son maestros en retórica, el arte de la persuasión, el que les sirve para conseguir la adhesión a aquellas ideas que juzgan más convenientes. Hoy serían expertos en marketing.
Que los sofistas hayan pasado a la historia como los adalides de la argumentación engañosa y falaz es sólo consecuencia de la mala prensa que adquirieron por causa de la condena generalizada que de la sofística y de sus métodos basados en la retórica hace Platón, cuya influencia puede ser parecida a la que tiene hoy cualquier bloguero de referencia.
No sé si la remodelada declaración artesana, que puede que dé la luz próximamente, podrá servir, como hizo Platón en su momento, para poder desbancar ciertos criterios de comportamiento en los modos de proceder en el sector de la consultoría. En todo caso, no cabe duda que contribuirá en, al menos, el intento de mejorar la ética del sector y los modos de colaborar y relacionarse en ella.
————————— Si quieres leer más sobre ética y consultoría puedes leerte este cuento
Nos reunimos los interesados de #redca en un taller que vino a llamarse [no]formación para directivos, Girona 2010 para compartir experiencias en torno a este tema y construir algo relacionado con el mismo. Puedes ver los objetivos de la convocatoria y los resultados de la misma aquí. Fueron dos sesiones en las que se plantearon, creo que con éxito, los dos siguientes objetivos:
