con Ejemplos

Esta es la segunda parte del artículo denominado conEjemplo: Transformación organizativa desde las herramientas de RRHH. Si quieres ver la primera parte pincha aquí.
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Proponíamos una serie de preguntas al ejemplo descrito en el anterior artículo, a saber:

• ¿Qué crees que puede se puede hacer desde RRHH para hacer desplegar el conocimiento, entendido como pensamiento+emoción+acción, de estos profesores?
• ¿Qué estrategia seguirías para activar la motivación intrínseca o extrínseca para la optimización de la responsabilidad de su puesto de trabajo denominada “Evaluación del proceso enseñanza – aprendizaje”?
• ¿Caben estategias 2.0 en todo esto?

El valor añadido a las funciones planteadas para un puesto de trabajo no suelen estar pormenorizadas en la descripción del puesto de trabajo. Y son en las pequeñas tareas a la hora de afrontar una función donde el trabajador del conocimiento puede ejercer un comportamiento que va más allá para el que en principio es remunerado. Se trata, simplemente, de hacer las cosas de la mejor de las manera posibles, pero se encuentra en la persona el poder exprimir esas funciones.

Desde RRHH no podemos obligar a desplegar el conocimiento a los trabajadores, pero sí podemos abrirle puertas para que sepa que tiene la posibilidad de cruzarlas. Me explico. La persona puede percibir cierto aburrimiento por la repetición maquínica de sus funciones, o quizá no; en todo caso, debe percibir que dispone de libertad para no aburrirse y poder hacer aportaciones que generen valor añadido. Además, puede percibir que cruzar esa puerta le permite tener libertad y autonomía para actuar en su puesto de trabajo en función de sus deseos e intereses, percibiendo que su trabajo le pertenece.

Para no hacer demasiado engorroso este conEjemplo, pongo por aquí una posible estrategia a seguir, cuyo diseño, ejecución y supervisión pertenece a RRHH. Esta estrategia se compone de la apertura de una herramienta 2.0 y una estrategia de remuneración (económica o no) por las aportaciones obtenidas:

En primer lugar, se puede instaurar una wiki en donde aparecería la descripción del puesto de trabajo. Esta wiki es de uso interno compartido, para el profesorado, y a través de la cual cada uno de los profesores puede editar las actividades que lleva a cabo para complementar esas responsabilidades, funciones y tareas inicialmente dispuestas mediante la inclusión de textos que indiquen aquellas actividades que, con plena autonomía, han llevado a cabo, identificando qué hicieron, por qué lo hicieron y qué resultados han encontrado gracias a su nueva forma de actuar.

Esta wiki, al ser compartida por el resto de profesores, puede ser consultada de manera que las mejoras de uno puede utilizarla el resto. Y es que una wiki puede ser un estupendo gestor del conocimiento.

Pero RRHH no debe plantarse ahí. Si este área dispone de representatividad y autonomía para tomar decisiones en la organización puede ejercer un control sobre el contenido y las aportaciones realizadas en la wiki, de forma que puede emplear cierta retribución (económica o no) a aquellos “innovadores” que van más allá de sus funciones iniciales y que, además, la comparten con el resto. La retribución la entiendo como un instrumento de motivación que se ejerce sobre la persona que no sólo va más allá en la ejecución de sus funciones, sino que además usa el nuevo canal dispuesto para hacer aportaciones de valor añadido y poder compartir las mejoras realizadas en el puesto de trabajo con el resto de personas que ocupan un puesto similar.

Desde mi punto de vista, dicha retribución debe ser espontánea, es decir, no se planificaría la retribución condicionándola a determinados comportamientos en el puesto. Eso estaría condicionando la actitud creativa de la persona, ya que llevaría a cabo el despliegue del conocimiento por el deseo de adquirir la retribución propuesta, y no por experimentar mejoras por sí mismo. La retribución espontánea consiste en otorgar, sin que la persona lo espere, determinadas ventajas (en forma de dinero, días libres, en especie…) por haber sabido capaz de desplegar un comportamiento innovador que repercute en una mejora de la organización, sin que nadie le haya obligado a hacerlo.

En definitiva, de lo que se trata es que los trabajadores del conocimiento no se anquilosen en la repetición maquínica de tareas, ni concluyan en un estado de aburrimiento por las características asociadas a su puesto de trabajo (enfoque de trabajo abstracto). De esta manera, entiendo que se ofrece la posibilidad de entrar en un enfoque de trabajo cognitivo:

• Dando la oportunidad a los trabajadores del conocimiento de traspasar las barreras que delimitan las funciones impuestas por la descripción de su puesto de trabajo.
• Ofreciendo un recurso a través del cual se permite que cada uno haga con su puesto lo que mejor convenga, entendiento que esas modificaciones o complementos a las funciones previamente descritas repercuten en una mejora general de la organización.
• Empoderando a la persona para que compartan sus experiencias innovadoras con el resto, generando la posibilidad de discusión y mejora de una comunidad de trabajadores.
• Reconociendo de forma no planificada ni esperada la actitud creativa de los trabajadores que despliegan y comparten su conocimiento con el resto.

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imagen rescatada de aquí

Vuelvo a la saga de conEjemplos, en donde paso a la acción y comparto reflexiones prácticas. Los anteriores conEjemplos son:

• Gestación de pensadores críticos en la organización. Primera parte y segunda parte
• Estrategias de dirección para equipos de trabajo.

Este tercer conEjemplo tiene dos partes y este artículo es el primero de los dos. Para ir a la segunda parte pincha aquí.
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En el anterior artículo extraía del documento Conceptuando sobre transformación organizacional, de Maite Darceles, las diferencias entre el trabajo abstracto y el trabajo cognitivo. Si ya conoces las diferencias puedes saltarte este párrafo, y si no te diré que el primer concepto, el del trabajo abstracto, representa un modo de organización del trabajo en el que la persona percibe que su actividad no le pertenece, ya que está dirigida por otro y exige ser finalizada en los términos en el que ese otro pretende. La ausencia de libertad y de autonomía sobre la propia actividad inhibe las conductas innovadoras y no facilita el enriquecimiento ni de la persona, ni del potencial que tienen los propios puestos de trabajo para generar ventajas, mejoras y riquezas. El segundo concepto, el del trabajo cognitivo, da lugar en organizaciones que conciben y facilitan el despliegue del conocimiento que posee el trabajador del conocimiento, entendiendo el conocimiento como pensamiento, emoción y acción, es decir, como una combinación indisociable entre los que se piensa, se siente, se desea y se hace en torno a la actividad profesional con la que se enfrenta cada uno. Este tipo de trabajo se da en los pensadores críticos, perfil que abordé en el artículo más valorado de este blog hasta la fecha.

En el documento de Maite aparece un ejemplo que permite dicriminar estos conceptos:

“Un ejemplo de esto podría ser el profesor que revisa un examen tipo test y lo hace como si lo hiciera una máquina, ya que obtendría el mismo resultado sin leer siquiera el texto valiéndose de una plantilla perforada: número de respuestas correctas del total. Imaginemos ahora que el profesor al corregir ve más allá, activa su conocimiento, y observa cuestiones sutiles como que un alumno brillante repite el mismo error conceptual a lo largo del examen (lo que le sugiere que le convendría recibir una explicación adicional), o que todos han fallado en una misma pregunta (lo cual le hace pensar que los materiales didácticos contenían algún error), o que las preguntas de un tema concreto están siendo respondidas notoriamente peor que las del resto (lo cual le indica que ese tema no se ha entendido bien), etc. Si el examen hubiera sido de pregunta abierta quizá podríamos añadir muchísimos ejemplos más, pero vemos que, hasta en el ejemplo de tarea más maquinizable, activar o no el conocimiento puede dar resultados muy distintos en el desarrollo de la actividad.”

Pero, ¿por qué un profesional va a dar un paso al frente a la hora de desempeñar sus funciones y va a ir más allá de la mera actuación por la cual es remunerada? Pienso que desde RRHH podemos ayudar a activar a las personas para convertirlos en pensadores críticos de la organización, para desplegar su conocimiento. Desde RRHH podemos articular las herramientas disponibles para que se produzca un tránsito en la organización del trabajo que facilite la emergencia del trabajo cognitivo.

Utilicemos ese mismo ejemplo, el del profesor. Y pensemos que en su organización se dispone de una Descripción del Puesto de Trabajo, en donde se establecen las responsabilidades, funciones y tareas. Un extracto de dicho documento podría ser éste:

En muchas organizaciones las descripciones de puestos representan una importante guía a través de la cual el ocupante del puesto puede seguir las pautas que la organización requiere para un correcto desempeño en el mismo. Sin embargo, una vez que las personas han asumido la destreza necesaria para cumplir con los mínimos requeridos, el trabajador del conocimiento comienza un proceso de adaptación y puede que de aburrimiento por el simple hecho de tener que reproducir mecánicamente (maquínicamente) esas funciones.

Pongamos por caso que la Dirección de este centro de formación (ya sea universidad, instituto o escuela de cualquier tipo) pretende que esto no ocurra. Es decir, la “gente de arriba” busca un modelo organizativo y una estructura del trabajo que permita a su profesorado ser más autónomos e independientes a la hora de llevar a cabo sus funciones. Asimismo, se plantea retribuir de la forma que sea esta actitud innovadora ya que redunda no sólo en el funcionamiento particular del puesto de trabajo, sino también en la propia persona, ya que si el simple hecho de enriquecer tu trabajo gracias a tu propia aportación es enriquecedor, mucho más lo es cuando alguien reconoce tus méritos (y esto sí que es redundar y redundar en consecuencias positivas).

En todo caso, como dice Maite, es evidente que para que uno active su conocimiento, tiene que querer activarlo, tiene que haber una ilusión, un vínculo emocional entre la actividad que está desarrollando y sus deseos. Por mucho que la persona quiera “cumplir” porque “es mi obligación”, porque “me he comprometido”, si no existe esta verdadera motivación intrínseca, esta conexión emocional con la actividad que está desarrollando, no dará lo que realmente podría dar. En este ejemplo, para que se active el conocimiento, más allá de la obligación ya asumida de la tarea de corregir los test, tiene que haber una motivación de querer mejorar en el desempeño de su trabajo, de querer aportar más a sus alumnos.

Voy a lanzar algunas preguntas por si alguien se hace eco y quiere responder alguna de ellas. Nadie va a acertar de pleno, tampoco yo lo haré cuando publique el siguiente artículo que intente dar respuesta a estas preguntas, así que hay libertar absoluta para comentar lo que cada uno quiera.

• ¿Qué crees que puede se puede hacer desde RRHH para hacer desplegar el conocimiento de estos profesores?
• ¿Qué estrategia seguirías para activar la motivación intrínseca o extrínseca para la optimización de la responsabilidad de su puesto de trabajo denominada “Evaluación del proceso enseñanza – aprendizaje?
• ¿Caben estategias 2.0 en todo esto?

Por cierto, si visitas habitualmente este y otros blogs te diré que aunque no es necesario que comentes en ellos, dejar uno siempre alimenta la motivación intrínseca y extrínseca de quien escribe

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Imagen de ditto_chileno

Habéis podido leer distintos apuntes sobre dirección de equipos en los últimos días. Este conEjemplo quiere aportar algo más sobre estos temas. Si no has leído nada últimamente, pásate por estas anotaciones, para que empieces a situar el concepto de equipo y, de paso, desaprendas un poco (“un equipo no supone la uniformidad de sus componentes”, por ejemplo).

Después fíjate en esta interesantísima entrada en donde podrás conocer algo más sobre microgestión, ese estilo de dirección no recomendable en donde un directivo controla en exceso la labor de sus empleados. Un ejemplo práctico que ahí mismo referencian lo encuentras en formato vídeo en la entrada sobre desmotivación, de Tic&Tac.

Desde mi punto de vista, hay tantos estilos de dirección como proyectos. Y hay tantos proyectos como personas. Y una persona no es tampoco la misma en dos momentos distintos, ni ante dos proyectos iguales. Un responsable de equipo, lo primero de todo, debería (re)conocer con quién cuenta para afrontar una tarea. Conocerlo tanto como para poder responder a todas las cuestiones que ya nos dejó Alfredus hace tiempo.

Una vez que el responsable de equipo conoce bien el proyecto que tiene entre manos, debe analizar a cada uno de los miembros con los que cuenta para llevar a cabo la tarea. Para predecir las sensaciones que tendrán esas personas antes y durante la ejecución del proyecto, puede comenzar por ir situando a éstas en esta matriz (capturada del blog de Fco. Alcaide):

A continuación, podemos utilizar esta otra matriz para volver a situar de una forma más directa a las personas que van a formar el equipo.

Como consecuencia de los anteriores análisis podremos intuir el tipo de tareas que tendrán que otorgarse, así como el estilo que deberemos emplear con cada uno de ellos, utilizando para ello distintas estrategias:

El despliegue de comportamientos relacionados con dichas estrategias ya forman parte del repertorio que ese responsable de equipo sepa llevar a cabo, pero el FORMAR, DIRIGIR, MOTIVAR y DELEGAR son, en esencia, las cuatro estrategias claves que el ¿lider? tiene que decidir para afrontar ese ¿liderazgo? de manera personalizada en su equipo.

Decíamos en la entrada anterior que se pueden generar pensadores que se cuestionen su entorno (en lugar de individuos que critiquen su entorno) a través de un modelo de gestión: la gestión por competencias.

El modelo de gestión de personas basado en competencias hace que la persona ejecute su trabajo en función de unos patrones de comportamientos asociados a competencias asignadas a su puesto de trabajo. De esta forma, se consigue que la persona sea plenamente consciente de que, para llevar a cabo sus funciones, ofrecer resultados y conseguir que le renueven y le suban el sueldo, debe llevar a cabo no sólo una serie de tareas, sino también desplegar una serie de comportamientos.

Más adelante intentaré ofrecer un monográfico sobre competencias, para aclarar el término y poder discutir sobre su viabilidad y fiabilidad. Aquí, hoy y ahora voy a asumir que lo conocemos.

Como consultora, o como gestores de personas, si queremos determinar qué comportamientos están asociados al éxito en el puesto, y que debe desplegar el ocupante del puesto del ejemplo que estamos trabajando, vamos a intentar ir a lo básico y cuestionarnos todo. Es decir, tenemos que volver a documentar el puesto y conocer a fondo qué debería hacerse en el mismo, con independencia de lo que actualmente se haga. Aunque esto último hay que matizarlo porque es profundamente necesario conocer la opinión y perspectiva de la persona que lo ocupa para poder elaborar ese manual del puesto.

Una vez finalizado ese proceso habremos encontrado que el puesto tiene un objetivo y razón de ser en la empresa (como decíamos, ser un verdadero gestor de comunicación con los lectores) que se le argumentaría a la Dirección de la empresa. De esta manera sí se puede hacer ver que el puesto, para ejecutarlo verdaderamente con éxito, necesita de una persona que sepa comportarse de acuerdo con unos indicadores (competencias) de éxito.

Entre otros indicadores, entre otras competencias, podemos encontrar la de la proactividad. Aquí abajo se exponen algunos de los indicadores de comportamientos que, de ser llevado a cabo por la persona “ocupante”, correlacionarían negativamente con el objetivo y misión de puesto (cabe decir que esto es un ejemplo y que el repertorio es pretendidament escaso, pero espero que valga para el ejemplo y para comprender la importancia del modelo):

Ahora se exponen algunos de los indicadores de comportamientos que, de ser llevado a cabo por la persona “ocupante”, correlacionarían adecuadamente con el objetivo y misión de puesto:

Cada nivel de la competencia tiene asociado un conjunto de indicadores de comportamientos que habría que analizar individualizadamente, con una metodología de evaluación y exploración propia, para conocer cómo se traducirían en comporamientos concretos en su puesto de trabajo y ver si se llevan a cabo o no, por qué y qué debería hacerse para corregir la discrepancia entre lo que se hace actualmente y lo que debería hacerse en ese puesto.

Una vez finalizado ese proceso (decirlo es fácil, ejecutarlo tiene tarea) contrastaríamos toda la información del puesto de trabajo “rediseñado” junto con la persona, para que nos ofrezca información que pueda resultar clave para completar el mapa de competencias del puesto.

Paralelamente, habría que modificar leve o sustancialmente otras cuestiones organizativas que influirían en estos cambios, a saber: tema sindical, tema retributivo, tema jefes -que estén de acuerdo todos-, formación técnica, detección de necesidad de desarrollar habilidades “conductuales”, etc.

Finalmente habría que elaborar un plan de acción para que la persona tenga la confianza y las herramientas suficientes para poder comportarse de acuerdo al puesto que ocupa y hacer un seguimiento y comprobar que todo funciona y que no surgen problemas asociados a los cambios que se han realizado.

La pregunta clave, ¿por qué con una descripción de puestos en donde se incluya un mapa de competencias hace que se tengan personas que se cuestionen su entorno desde una perspectiva constructiva? ¿desaparecen así los individuos críticos?

El hecho de que un trabajador del conocimiento tenga un desempeño con criterios de desempeño asociados realmente a la aplicación práctica de su conocimiento hace que tengamos a la persona preocupada y ocupada en utilizar su conocimiento y atención en el desarrollo de su misión profesional en la empresa. La crítica sólo la utiliza para que sea constructiva, porque los comportamientos asociados a la crítica destructiva no están en la descripción de su puesto y sabe que se le evalúa también por ese tipo de comportamientos. Se deja de tonterías, vaya.

Y si un trabajador del conocimiento no se le ofrece un modelo de organización (infraestructura intagible y tangible) que le permita desplegar aquellas cualidades superiores, tendremos expuesta su preocupación y su ocupación a desentrañar por qué ese no es el trabajo que más le gratifica: tendremos una persona que tenderá a convertirse en un individuo crítico con su entorno, con la empresa.