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Posted by on 7 abr, 2011 | 1 comment

Sobre modelos alternativos en la dirección de empresas

Sobre modelos alternativos en la dirección de empresas

Tras leer un buen libro, cuando ha finalizado una película de las que gustan o después de una conversación tranquila e interesante, las ideas se amontonan y no tenemos capacidad para describir lo que está ocurriendo. Sin embargo, sabes con certeza que ha aparecido algo nuevo: una sensación, distintas emociones revueltas que parecen querer decirte algo, evidencias coherentes que te sugieren una alternativa a algo que parecía establecido…

Hay muchos momentos en los que crees que puedes decir muchas cosas, pero no tienes la capacidad para procesar toda esa información en forma de texto, en forma de palabras que concatenen con la precisión que merece el asunto. Parece que lo sabes con rotundidad, está ahí, pero cuesta cosificarlo en palabras, encerrar esas emociones o ideas en el terreno de la conciencia para poder explicarlas con la coherencia con la que las intuyes.

En psicología esto tiene un nombre, una etiqueta: insight. Literalmente en inglés significa destello de conciencia; es algo así como “darse cuenta súbitamente de algo”, que puede tener un origen intelectual o emocional. El insight, al ser súbito, requiere de un proceso inconsciente a través del cual parece que la información se estuviera cargando, como si se tratara de una batería. El insight no sólo es un “darse cuenta” de algo sencillo, sino que también sucede cuando tras un largo proceso de lecturas, aprendizajes, conversaciones y experiencias tienes la capacidad de experimentar una fuerte intuición (noesis) que hace que te inclines a pensar algo concreto, a pesar de su complejidad.

El milagro sucede cuando, tras el impacto súbito del insight, comienza un reordenamiento inteligible de las ideas, un proceso consciente y voluntario que nos permite procesar pausadamente toda esa información invisible y, finalmente, somos capaces de expresar con meridiana claridad aquello que días o semanas atrás hubiera sido ilusorio y casi imposible.

Con el nuevo modelo de empresa emergente, llamémosle empresa abierta, dos.cero, redárquica o como queramos, pasa algo parecido con todo este fenómeno del insight. Ha habido intentos de descripción más o menos fundamentados y complejos, reordenamientos argumentales que se suceden tras la evidencia intuitiva que se genera tras comprobar que el actual sistema de dirección de empresas (el management imperante) tiene sus días contados, más que nada porque no es un modelo sostenible con la propia idiosincrasia humana.

La batería de la dirección de empresas emergentes se está cargando y, poco a poco, aparecen amagos de descripción de la misma; ya digo, con unas u otras etiquetas, descripciones más o menos exhaustivas, más o menos verosímiles. Sin embargo, quizá no estemos aún en ese escenario que nos permita pensar en ese modelo emergente de dirección de empresas como tal, es decir, precisamente como un modelo. Quizá estemos en fase de reordenamiento de argumentaciones, elaboración de hipótesis, procesamiento de información pertinente acerca de cómo ha de ser ese (aún no) modelo de dirección.

Eugenio de Andrés acaba de escribir un artículo en el que expone la etiqueta redarquía para contraponerla con la de jerarquía. En él, solicita a sus lectores un posicionamiento entre ambas y, también, expone sus dudas acerca de la capacidad de articular un discurso real, aplicado y práctico de ese (no)modelo de dirección emergente en las empresas. Antes tal solicitud yo me mantengo con cierto epojé, es decir, con una apuesta por suspender un juicio definitivo, y lo hago porque cuando hablamos de dirección alternativa de empresas lo hacemos desde la teoría, porque no hablamos de un modelo (quizá sí un molde) y porque no creo que podamos tener respuestas sencillas a tan complejas cuestiones.

Si lees este blog a menudo sabes que estoy metido de lleno en estas alternativas a la dirección y gestión tradicional de empresas. Quizá, tras mi insight particular, esté en esa fase de reordenamientos de los que he mencionado. Quizá Seguro que seguiré escribiendo sobre estos asuntos y, también con bastante probabilidad, continuaré teniendo dudas acerca de si éste puede llegar a ser un modelo de management aplicable a las grandes empresas. Aunque, todo hay que decirlo, intuyo que parece complicado.

Y, si te preguntas por qué hay una foto de Adlous Huxley en este artículo, es por esta genial frase que igual tiene algo que ver con todo lo dicho hasta aquí: “El agnosticismo simplemente significa que una persona no dirá que sabe o cree aquello para lo que no tiene bases para sostener que cree”.

1 Comment

  1. Nacho me parece una buena comparación la que haces con los insight porque es cierto que se ve algún destello en las organizaciones sobre los nuevos modelos organizativos pero no saben cómo estructurar sus ideas ni cómo avanzar.
    De hecho creo que el principal motivo es que no se perciben claramente los beneficios y los motivos por los que cambiar, y eso dificulta la venta interna de este tipo de proyectos.
     
    Desgraciadamente como dices  no estamos en un escenario en el que las grandes organizaciones y los nuevos modelos emergente de dirección estén próximos, y empiezo a pensar que parte de la culpa es nuestra, de los que tratamos de promover este tipo de cambios, y me explico. Nosotros lo vemos claro, creemos en ello, estamos enamorados de la filosofía abierta/2.0, la ponemos en práctica en nuestras organizaciones (que son pequeñas), mostramos prácticas de éxito, pero a veces perdemos de vista la complejidad de una gran organización.
     
    Si queremos provocar cambios transformadores en las grandes estructuras empresariales o institucionales necesitamos profundizar en los beneficios de estos nuevos modelos, pero no desde el reproche o des la amenaza, sino desde la empatía y con pragmatismo. Comprendiendo bien cómo funcionan internamente, los intereses de sus agentes internos y planteando procesos de transformación paulatina que los contemplen a todos ellos, con hojas de rutas claras y con análisis de beneficios y riesgos bien definidos.
    No quiero decir con esto que nos confundamos en el objetivo o que no crea en él, sino más bien que tenemos que replantear la estrategia la si queremos lograr transformar los grandes engranajes de la maquinaria empresarial.
     

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