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Algunos apuntes sobre economía en la consultoría

Algunos apuntes sobre economía en la consultoría

Este próximo fin de semana se celebra un nuevo taller de la Red de Consultoría Artesana (#redca): Todo por la pasta, se llama. Será en Bilbao y podrás ver todo lo que cuece en él antes, durante y, seguramente, después de su celebración en el espacio creado para el mismo, o en twitter a través del hashtag #money28e. Yo no podré ir. Una operación de menisco programada a mi pareja en esta misma semana hace que tenga que hacer las veces de enfermero, así que miraré con mucha envidia como se desarrolla todo este tinglao.

Se ha escrito mucho ya sobre el tema (ver aquí), dejándome casi sin espacios para poder aportar algo nuevo. Aún a riesgo de anotar cuestiones que seguramente serán transversales a la temática del taller, pienso que puede estar bien tener en cuenta las cuestiones que aquí saco a relucir, dado que no sólo habrá consultores artesanos como asistentes, sino también emprendedores que ansían conocer experiencias que puedan aportarle algo nuevo.

Alguna vez leí que hay dos tipos de emprendedores, los que ganan y los que aprenden. Yo ahora me encuentro buscando lo primero, después de haber ganado y aprendido a partes iguales. Y es que cuando muy joven (empecé con 24 años) trabajé con mi propia empresa de consultoría. Una empresa diseñada al estilo industrial, de un corte de management muy purista inoculado (como droga legal que es) en escuelas de negocios. En ella aprendí, a base de profundos errores, que, sobre todo, la economía de una estructura de empresa de consultoría ha de tener una escala humana.

En fin, que dejo aquí 4 de esos muchos aprendizajes sobrevenidos de la experiencia:

1- La incertidumbre se consuela con proyectos permanentes.

La incertidumbre crónica que padece cualquier consultor por cuenta propia sólo puede verse sometida cuando existen uno o varios proyectos que se mantienen en el tiempo. Fidelizar, lo queramos o no, es lo que proporciona estabilidad económica a la consultoría. Aquí no se cobra a fin de mes sí o sí, así que hay que buscar alternativas. Fidelizar implica tener una armonía personal y profesional con el cliente, acompañado de un trabajo que resulta satisfactorio y que por su propia idiosincrasia ha de ser recurrente en el tiempo.

La estrategia, que también debe existir en la consultoría artesana, ha de mirar preferentemente hacia aquellos proyectos que permitan ser replicados en el tiempo. O lo que es lo mismo, ha de buscar una vaca lechera de la que exprimir permanentemente. Y no hablo ya solo de clientes, hablo de proyectos. No se trata de cautivar a clientes, sino de diseñar proyectos que tengan músculo suficiente para que puedan convertirse en una necesidad permanente por la calidad que lleve consigo.

¿Eres consultor y no tienes ninguna actividad permanente? Bienvenido a los faustos terrenos de la incertidumbre crónica. En mi caso, la dirección de un Master en Dirección de RRHH tiene que hacer las veces de colchón en el que descansar, aunque hay meses en los que me encuentro tan pesado que quizá necesitase algo más mullido sobre lo que reposar.

2- Sólo con certidumbre económica se puede jugar a la economía alternativa.

Consecuentemente con el anterior punto, si no existe certidumbre financiera cada proyecto nuevo supone la fuente de ingresos principal, de ahí que haya que cuantificar el precio hora lo más concienzudamente posible. Sobre esto hay una tesis en forma de artículo de blog en casa de José Miguel Bolívar (ver aquí).

La economía en la consultoría puede tener mucha flexibilidad. En el continuo de la facturación de la consultoría podríamos hitificar desde hacer proyectos gratis hasta vender proyectos inflados vende-humos, pasando por proyectos de trueque, presupuestos sensiblemente más bajos que los que dicta el mercado, proyectos justos con lo que estimamos nuestro trabajo (y el valor del mercado) y proyectos razonablemente elevados respecto a nuestro trabajo (y al valor de mercado).

La economía alternativa, esa que te permite ejecutar determinados proyectos gratis, de trueque o con una tarifa significativamente más baja de la normal, sobreviene de la certidumbre económica que tenga el consultor. Si tenemos proyectos colchón, o vacas lecheras con larga vida por delante, estupendo. La elección de los nuevos trabajos  y el presupuesto consecuente a mostrar podrán venir de sensibilidades varias, como la carga del trabajo o el cariño que le tengamos al proyecto o al cliente, entre otros.

3- Resulta más solvente (y coherente) tener una red de colaboradores que una plantilla de empleados:

Dar empleo a otras personas es muy bonito. Ofreces un contrato laboral que lleva implícito el consiguiente respaldo para que otras personas puedan tener una proyección profesional y una demandada seguridad económica. Pero no, no es solvente ni tampoco coherente con una empresa que quiera tener una escala de facturación personal.

Una empresa de consultoría se rige por proyectos y si esos proyectos condicionan la colaboración entre varios para sacarlos adelante, parece lógico pensar en la contratación de personal. Sin embargo, la paradoja reside en que para mantener la estructura económica que implica la contratación de personal (sueldos, seguros sociales, oficina, ordenadores, mesas, electricidad, agua, folios, lápices…) la necesidad de acudir a proyectos de mayor envergadura (no de escala humana) es acuciante y la facturación mensual deseada transciende los límites de las necesidades propias.

Contratar personal es muy bonito, de verdad. Pero condiciona la estrategia de la empresa, haciendo imposible pensar en un trabajo de consultoría de escala humana y artesanal. Los productos paquetizados o industrializados de gran volumen comienzan a ser necesarios y, todo, porque hay que mantener los costes y, si se puede, rendir beneficios.

¿Y quién hace el trabajo sucio, el de poco valor añadido? Pues imagínalo, Juan Palomo… La contratación de personal sólo es viable cuando la realización de un proyecto interesante y de envargadura exija la realización de tareas alejadas del propósito final del proyecto o de poco valor añadido. Sólo ahí, y cuidando muchas variables, tiene sentido la contratación temporal de personas que puedan quitarte apuros para temas administrativos o logísticos, nada más.

Si tú solo no puedes con todo el proyecto, antes de contratar consultores para tenerlos en plantilla, mejor contar con otros que, como tú, autónomos, les interese el proyecto y accedan a colaborar en él.

4- Cuando tienes una empresa tienes una marca que, realmente, no te pertenece.

Consecuentemente con el punto anterior cabe decir que si en una empresa no estás tú solo, la marca no te pertenece. Se podría pensar que sí, que la marca es de sus dueños (los socios) pero no. Cuando la marca está metida en un proyecto, realmente ese proyecto está ejecutado por personas que, quizá, no seas tú, dado que tienes otras socias y/o empleadas. Cada persona impregna su estilo (sí, su marca) en el proyecto que ejecuta y, si lo hace bien,  la percepción que queda es que lo ha hecho bien la persona. Si lo hace mal, la percepción que queda es que lo ha hecho mal la empresa (la persona ya ni te cuento). De ahí que si tienes que viajar acompañado hay que mirar muy pero que muy bien quien tienes sentado ahí al lado.

No controlar los proyectos personalmente hace que no se pueda fidelizar a un cliente como realmente se desea, que no se pueda dejar la impronta que exige tu estrategia de fidelización. Y si no eres tú, personalmente, quien está al pie del cañón, el cliente se hará fiel de otro, no de ti. ¿Que qué tiene que ver esto con la economía de la consultoría? Me temo que mucho. Los clientes de una pequeña empresa de consultoría son pocos y muy valiosos. El trato directo y la marca personal del consultor es vital para no sólo no perderlo, sino además ganarlo para más ocasiones.

Porque de eso se trata, ¿no? ¡Todo por la pasta!

2 Comments

  1. Nacho:
    Oye, amigo, encuentro en tu post algunas afirmaciones que matizaría, siempre desde mi propia experiencia.
    A ver, ¿por qué “contratar personal (…) hace imposible pensar en un trabajo de consultoría de escala humana y artesanal”? No sé, decir que la contratación de personal es incompatible con una consultoría humana y artesanal me parece una generalización que no comparto. Yo sigo pensando que es viable la empresa humana y artesanal, ¿por qué no? Otra cosa es que sea difícil, que lo es, pero no lo plantearía como un imposible, hasta el punto de presentar como inviable cualquier otra opción distinta a la del consultor autónomo que trabaja en red.
    Dices que trabajar con una red de colaboradores resulta: 1) más solvente, 2) más coherente, que con una plantilla de empleados. A ver, ¿por qué resulta más “solvente”? ¿A qué te refieres con “solvente”? ¿Por qué una pequeña empresa, con un equipo estable y permanente de personas que trabajan juntas dentro de una estructura orgánica, y siguiendo valores colaborativos y de mutuo respeto, no puede llegar a ser más productiva y eficaz que una red de autónomos? Pues mi experiencia es precisamente esa: una pequeña empresa bien gestionada funciona más rápido y con más solvencia que una “asociación de profesionales libres”. Las redes tienen una complejidad de gestión que muchas veces se obvia, y que genera enormes ineficiencias. Eso también hay que tenerlo en cuenta.
    En cuanto al segundo tema: ¿por qué una “red de colaboradores” es más “coherente”, por ejemplo, que una pequeña empresa cooperativa? ¿Cómo mides esa “coherencia”? ¿respecto de qué?
    Lo “bonito” de la empresa no está solo en dar empleo, sino que también tiene otras ventajas, si (insisto) se gestiona bien. Pero bueno, volvemos a un tema viejo. Ya he comentado en muchos posts que deberíamos “idealizar” menos la productividad de las redes. Como CoPs son cojonudas, pero para facturar juntos, desarrollar proyectos y “producir”… estamos todavía en pañales vs. una pequeña empresa que sea dinámica.
    Y en cuanto a tu pregunta de ¿Y quién hace el trabajo sucio, el de poco valor añadido?, pues mira, ese trabajo se puede compartir en una empresa. Y si se externaliza, seguimos pasando “trabajo sucio” a otros. El Juan Palomo que no queremos dentro, estará fuera… pero seguirá habiendo Juan Palomo. Y curiosamente, cada vez es más difícil separar lo que es “trabajo limpio” y “trabajo sucio”, si tenemos la habilidad de enriquecer éste último.
    En lo que sí estoy de acuerdo es en eso que dices de que “cuando tienes una empresa tienes una marca que, realmente, no te pertenece”. Eso es meridianamente cierto. Pero bueno, eso tiene una parte mala, pero también una parte buena. Yo creo que puede ser divertido construir una identidad que te trascienda, que “pertenezca” a más gente, que hable por ti y por tu equipo, no?? Muchas cosas que puedo contar de mi trabajo me es más cómodo hacerlo desde eMOTools porque así siento que no hablo de mí, que me daría mucho más pudor.
    Pues eso, Nacho, yo veo algunas de tus ideas desde una óptica diferente. Pero, bueno, no pasa nada con la discrepancia si ayuda a pensar, como es el caso… Un abrazo
    PD/ por cierto, veo que has cambiado el theme del blog. El diseño actual me encanta, es super limpio y agradable de leer. Enhorabuena!!!

    • Es un placer charlar contigo, Amalio. Vamos por partes:

      En cuanto a contratar personal, mi premisa es que lo artesanal está ligado a proyectos de escala humana, proyectos que pueden llevarse a cabo por una persona. Si para ejecutar un proyecto es necesaria la colaboración de más personas, se colabora. Mi planteamiento es que si se pretende tener una facturación anual a escala individual, que satisfaga necesidades personales, no es coherente tener empleados para llegar a ello, ya que ese planteamiento te obliga a buscar más proyectos, o proyectos de mayor envergadura, de forma permanente. La sostenibilidad se ve amenzada, sí o sí. Otra cosa distinta es que en la realidad, presentarte como marca empresarial, en lugar de como marca personal, tenga sus ventajas… que las tiene. Como marca es más sencillo (e incluso coherente, aquí sí) llegar a proyectos de mayor envergadura.

      Estoy contigo en que “lo bonito” de tener empleados es mucho más que “dar empleo”. Lo comparto al 100%. El problema viene cuando la facturación baja, cuando, aun gestionando bien la organización, los números no cuadran. En ese momento tienes que rendir cuentas ante los tuyos en forma de nómina y, claro, los número igual no cuadran. Mi experiencia es que los valores compartidos, la confianza y el compromiso conjunto se da en circunstancias positivas, en época de bonanza… pero cuando las cosas se tuercen también observas que las personas han adquirido derechos que pueden ejercer y que te tienen la sartén en su mano para dejarte con una mano delante y otra detrás. Eso con colaboradores externos no ocurre. O elijes muy bien quién te acompaña o asumes un riesgo muy alto en épocas de vacas flacas.

      Aún con todo ello, me temo que no estamos tan en desacuerdo como parece reflejar tu comentario, estoy seguro.

      Un abrazo.

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