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Posted by on 13 oct, 2009 | 2 comments

conEjemplos (III): Transformación organizativa desde las herramientas de RRHH (2 de 2)

conEjemplos (III): Transformación organizativa desde las herramientas de RRHH (2 de 2)

Esta es la segunda parte del artículo denominado conEjemplo: Transformación organizativa desde las herramientas de RRHH. Si quieres ver la primera parte pincha aquí.
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Proponíamos una serie de preguntas al ejemplo descrito en el anterior artículo, a saber:

  • ¿Qué crees que puede se puede hacer desde RRHH para hacer desplegar el conocimiento, entendido como pensamiento+emoción+acción, de estos profesores?
  • ¿Qué estrategia seguirías para activar la motivación intrínseca o extrínseca para la optimización de la responsabilidad de su puesto de trabajo denominada “Evaluación del proceso enseñanza – aprendizaje”?
  • ¿Caben estategias 2.0 en todo esto?

El valor añadido a las funciones planteadas para un puesto de trabajo no suelen estar pormenorizadas en la descripción del puesto de trabajo. Y son en las pequeñas tareas a la hora de afrontar una función donde el trabajador del conocimiento puede ejercer un comportamiento que va más allá para el que en principio es remunerado. Se trata, simplemente, de hacer las cosas de la mejor de las manera posibles, pero se encuentra en la persona el poder exprimir esas funciones.

Desde RRHH no podemos obligar a desplegar el conocimiento a los trabajadores, pero sí podemos abrirle puertas para que sepa que tiene la posibilidad de cruzarlas. Me explico. La persona puede percibir cierto aburrimiento por la repetición maquínica de sus funciones, o quizá no; en todo caso, debe percibir que dispone de libertad para no aburrirse y poder hacer aportaciones que generen valor añadido. Además, puede percibir que cruzar esa puerta le permite tener libertad y autonomía para actuar en su puesto de trabajo en función de sus deseos e intereses, percibiendo que su trabajo le pertenece.

Para no hacer demasiado engorroso este conEjemplo, pongo por aquí una posible estrategia a seguir, cuyo diseño, ejecución y supervisión pertenece a RRHH. Esta estrategia se compone de la apertura de una herramienta 2.0 y una estrategia de remuneración (económica o no) por las aportaciones obtenidas:

En primer lugar, se puede instaurar una wiki en donde aparecería la descripción del puesto de trabajo. Esta wiki es de uso interno compartido, para el profesorado, y a través de la cual cada uno de los profesores puede editar las actividades que lleva a cabo para complementar esas responsabilidades, funciones y tareas inicialmente dispuestas mediante la inclusión de textos que indiquen aquellas actividades que, con plena autonomía, han llevado a cabo, identificando qué hicieron, por qué lo hicieron y qué resultados han encontrado gracias a su nueva forma de actuar.

Esta wiki, al ser compartida por el resto de profesores, puede ser consultada de manera que las mejoras de uno puede utilizarla el resto. Y es que una wiki puede ser un estupendo gestor del conocimiento.

Pero RRHH no debe plantarse ahí. Si este área dispone de representatividad y autonomía para tomar decisiones en la organización puede ejercer un control sobre el contenido y las aportaciones realizadas en la wiki, de forma que puede emplear cierta retribución (económica o no) a aquellos “innovadores” que van más allá de sus funciones iniciales y que, además, la comparten con el resto. La retribución la entiendo como un instrumento de motivación que se ejerce sobre la persona que no sólo va más allá en la ejecución de sus funciones, sino que además usa el nuevo canal dispuesto para hacer aportaciones de valor añadido y poder compartir las mejoras realizadas en el puesto de trabajo con el resto de personas que ocupan un puesto similar.

Desde mi punto de vista, dicha retribución debe ser espontánea, es decir, no se planificaría la retribución condicionándola a determinados comportamientos en el puesto. Eso estaría condicionando la actitud creativa de la persona, ya que llevaría a cabo el despliegue del conocimiento por el deseo de adquirir la retribución propuesta, y no por experimentar mejoras por sí mismo. La retribución espontánea consiste en otorgar, sin que la persona lo espere, determinadas ventajas (en forma de dinero, días libres, en especie…) por haber sabido capaz de desplegar un comportamiento innovador que repercute en una mejora de la organización, sin que nadie le haya obligado a hacerlo.

En definitiva, de lo que se trata es que los trabajadores del conocimiento no se anquilosen en la repetición maquínica de tareas, ni concluyan en un estado de aburrimiento por las características asociadas a su puesto de trabajo (enfoque de trabajo abstracto). De esta manera, entiendo que se ofrece la posibilidad de entrar en un enfoque de trabajo cognitivo:

  • Dando la oportunidad a los trabajadores del conocimiento de traspasar las barreras que delimitan las funciones impuestas por la descripción de su puesto de trabajo.
  • Ofreciendo un recurso a través del cual se permite que cada uno haga con su puesto lo que mejor convenga, entendiento que esas modificaciones o complementos a las funciones previamente descritas repercuten en una mejora general de la organización.
  • Empoderando a la persona para que compartan sus experiencias innovadoras con el resto, generando la posibilidad de discusión y mejora de una comunidad de trabajadores.
  • Reconociendo de forma no planificada ni esperada la actitud creativa de los trabajadores que despliegan y comparten su conocimiento con el resto.

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imagen rescatada de aquí

2 Comments

  1. El ejemplo está muy bien pero ¿ esto sería posible en organizaciones donde hubiera mucha competitividad entre sus trabajadores?

  2. ¿Y por qué no? Se trata de implementar estrategias y herramientas que originen cierta transformación de manera paulatinamente. Tendría más dificultades, pero no tendría que ser imposible.

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