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Posted by on 12 oct, 2009 | 8 comments

conEjemplos (III): Transformación organizativa desde las herramientas de RRHH (1 de 2)

conEjemplos (III): Transformación organizativa desde las herramientas de RRHH (1 de 2)


Vuelvo a la saga de conEjemplos, en donde paso a la acción y comparto reflexiones prácticas. Los anteriores conEjemplos son:

Este tercer conEjemplo tiene dos partes y este artículo es el primero de los dos. Para ir a la segunda parte pincha aquí.
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En el anterior artículo extraía del documento Conceptuando sobre transformación organizacional, de Maite Darceles, las diferencias entre el trabajo abstracto y el trabajo cognitivo. Si ya conoces las diferencias puedes saltarte este párrafo, y si no te diré que el primer concepto, el del trabajo abstracto, representa un modo de organización del trabajo en el que la persona percibe que su actividad no le pertenece, ya que está dirigida por otro y exige ser finalizada en los términos en el que ese otro pretende. La ausencia de libertad y de autonomía sobre la propia actividad inhibe las conductas innovadoras y no facilita el enriquecimiento ni de la persona, ni del potencial que tienen los propios puestos de trabajo para generar ventajas, mejoras y riquezas. El segundo concepto, el del trabajo cognitivo, da lugar en organizaciones que conciben y facilitan el despliegue del conocimiento que posee el trabajador del conocimiento, entendiendo el conocimiento como pensamiento, emoción y acción, es decir, como una combinación indisociable entre los que se piensa, se siente, se desea y se hace en torno a la actividad profesional con la que se enfrenta cada uno. Este tipo de trabajo se da en los pensadores críticos, perfil que abordé en el artículo más valorado de este blog hasta la fecha.

En el documento de Maite aparece un ejemplo que permite dicriminar estos conceptos:

“Un ejemplo de esto podría ser el profesor que revisa un examen tipo test y lo hace como si lo hiciera una máquina, ya que obtendría el mismo resultado sin leer siquiera el texto valiéndose de una plantilla perforada: número de respuestas correctas del total. Imaginemos ahora que el profesor al corregir ve más allá, activa su conocimiento, y observa cuestiones sutiles como que un alumno brillante repite el mismo error conceptual a lo largo del examen (lo que le sugiere que le convendría recibir una explicación adicional), o que todos han fallado en una misma pregunta (lo cual le hace pensar que los materiales didácticos contenían algún error), o que las preguntas de un tema concreto están siendo respondidas notoriamente peor que las del resto (lo cual le indica que ese tema no se ha entendido bien), etc. Si el examen hubiera sido de pregunta abierta quizá podríamos añadir muchísimos ejemplos más, pero vemos que, hasta en el ejemplo de tarea más maquinizable, activar o no el conocimiento puede dar resultados muy distintos en el desarrollo de la actividad.”

Pero, ¿por qué un profesional va a dar un paso al frente a la hora de desempeñar sus funciones y va a ir más allá de la mera actuación por la cual es remunerada? Pienso que desde RRHH podemos ayudar a activar a las personas para convertirlos en pensadores críticos de la organización, para desplegar su conocimiento. Desde RRHH podemos articular las herramientas disponibles para que se produzca un tránsito en la organización del trabajo que facilite la emergencia del trabajo cognitivo.

Utilicemos ese mismo ejemplo, el del profesor. Y pensemos que en su organización se dispone de una Descripción del Puesto de Trabajo, en donde se establecen las responsabilidades, funciones y tareas. Un extracto de dicho documento podría ser éste:


En muchas organizaciones las descripciones de puestos representan una importante guía a través de la cual el ocupante del puesto puede seguir las pautas que la organización requiere para un correcto desempeño en el mismo. Sin embargo, una vez que las personas han asumido la destreza necesaria para cumplir con los mínimos requeridos, el trabajador del conocimiento comienza un proceso de adaptación y puede que de aburrimiento por el simple hecho de tener que reproducir mecánicamente (maquínicamente) esas funciones.

Pongamos por caso que la Dirección de este centro de formación (ya sea universidad, instituto o escuela de cualquier tipo) pretende que esto no ocurra. Es decir, la “gente de arriba” busca un modelo organizativo y una estructura del trabajo que permita a su profesorado ser más autónomos e independientes a la hora de llevar a cabo sus funciones. Asimismo, se plantea retribuir de la forma que sea esta actitud innovadora ya que redunda no sólo en el funcionamiento particular del puesto de trabajo, sino también en la propia persona, ya que si el simple hecho de enriquecer tu trabajo gracias a tu propia aportación es enriquecedor, mucho más lo es cuando alguien reconoce tus méritos (y esto sí que es redundar y redundar en consecuencias positivas).

En todo caso, como dice Maite, es evidente que para que uno active su conocimiento, tiene que querer activarlo, tiene que haber una ilusión, un vínculo emocional entre la actividad que está desarrollando y sus deseos. Por mucho que la persona quiera “cumplir” porque “es mi obligación”, porque “me he comprometido”, si no existe esta verdadera motivación intrínseca, esta conexión emocional con la actividad que está desarrollando, no dará lo que realmente podría dar. En este ejemplo, para que se active el conocimiento, más allá de la obligación ya asumida de la tarea de corregir los test, tiene que haber una motivación de querer mejorar en el desempeño de su trabajo, de querer aportar más a sus alumnos.

Voy a lanzar algunas preguntas por si alguien se hace eco y quiere responder alguna de ellas. Nadie va a acertar de pleno, tampoco yo lo haré cuando publique el siguiente artículo que intente dar respuesta a estas preguntas, así que hay libertar absoluta para comentar lo que cada uno quiera.

  • ¿Qué crees que puede se puede hacer desde RRHH para hacer desplegar el conocimiento de estos profesores?
  • ¿Qué estrategia seguirías para activar la motivación intrínseca o extrínseca para la optimización de la responsabilidad de su puesto de trabajo denominada “Evaluación del proceso enseñanza – aprendizaje?
  • ¿Caben estategias 2.0 en todo esto?

Por cierto, si visitas habitualmente este y otros blogs te diré que aunque no es necesario que comentes en ellos, dejar uno siempre alimenta la motivación intrínseca y extrínseca de quien escribe ;-)

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Imagen de ditto_chileno

8 Comments

  1. Nacho me parece interesante tu propuesta y los interrogantes. Creo que lo que puede hacer RRHH es ocuparse de las personas: escuchar, entender lo que les pasa, estar abiertos a cambiar cuando sea necesario. Pondría el énfasis en mejorar la propia gestión del área y no en lograr que los empleados vayan más allá. Algunos irán, otros no. Dependerá del momento personal, del proyecto, del jefe…Como pasa en la vida misma, no todos estamos igual en el mismo momento.
    A veces, creo, tenemos la ilusión de poder controlarlo todo.

  2. Una pena que Marga haya eliminado su comentario, ya que reflejaba en primera persona la idea que se pretende transmitir con el trabajo abstracto vs trabajo cognitivo :-(

    Respecto a tu comentario Gabriel, entiendo la postura que ofreces: escuchar, entender, estar abiertos… Pero al mismo tiempo dices que pondrías el énfasis en la propia gestión del área y no lograr que los empleados vayan más allá. Y mi pregunta es, ¿quién se dedica a mejorar los procesos organizativos para que las personas expriman y enriquezcan su desempeño profesional? Yo creo que puede ser RRHH, sin duda.

    Un saludo y gracias por pasarte a comentar.

  3. El conocimeinto no se transmite realmente, máas bien se acepta y se capta, no hay transmisor sin un receptor dispuesto a recibir…
    Desde RRHH se pueden hacer muchas cosas, pero no todas deben centrarse en la motivación, hay que revisar otras variables desmotivantes como los programas (obsoletos) el tipo de alumnado, la remuneración, etcétera… y en cuanto a las estrategias 2.0, por su puesto que caben, las preguntas son ¿las aceptarán? ¿las entienden? ¿saben adaptarlas a su entorno?
    Saludos
    SM

  4. Hola SM. Si aquellos que configuran la organización entienden el conocimiento como pensamiento+emoción+acción sí que pueden hacer modificar la lógica organizativa para que ese conocimiento se despliegue.

    Cuando dices que es necesario un "receptor" que deba estar dispuesto a "recibir" aludes a una comunicación unidireccional, de arriba a abajo, en donde la comunicación (¡y la motivación!) se emite de arriba hacia abajo. Esa es la esencia del paradigma imperante que hay que transformar. La comunicación es multidireccional y la motivación debe encontrarla cada uno porque le apasiona lo que hace. RRHH puede tener influencia para disponer en la lógica organizativa potenciadores o facilitadores de esta motivación.

    Evidentemente hay que revisar esas otras variables desmotivantes, pero sin duda hay que revisar las variables desmotivantes originadas por la propia estructura aburrida del trabajo.

    Un saludo y gracias por pasarte a comentar.

  5. pensamiento+emoción+acción, creo que en ese esquema estamos todos de acuerdo y sino la gran mayoria. Nacho ( o cualquiera que pueda tener una respuesta), en cuanto a las estrategias de 2.0, tu crees realmente que una buena estrategia 2.0 bien diseñada,puede realmente motivar y funcionar en una organización?

  6. Hola Nacho,

    Enhorabuena por esa merecida mención en los premios Blogosfera de RH.

    Un cordial saludo,

    Luis

  7. Hola Lolus, gracias por pasarte a comentar. Desde mi punto de vista, las estrategias 2.0 no pueden hacer milagros, pero sí una aportación para facilitar cierto tránsito a una organización en donde las personas tengan más protagonismo, autonomía y, por qué no, motivación en sus puestos de trabajo.

  8. Gracias Luis por tu comentario. Un abrazo.

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