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Posted by on 4 may, 2009 | 22 comments

conEjemplos (II): estrategias de dirección para equipos de trabajo

conEjemplos (II): estrategias de dirección para equipos de trabajo

Habéis podido leer distintos apuntes sobre dirección de equipos en los últimos días. Este conEjemplo quiere aportar algo más sobre estos temas. Si no has leído nada últimamente, pásate por estas anotaciones, para que empieces a situar el concepto de equipo y, de paso, desaprendas un poco (“un equipo no supone la uniformidad de sus componentes”, por ejemplo).

Después fíjate en esta interesantísima entrada en donde podrás conocer algo más sobre microgestión, ese estilo de dirección no recomendable en donde un directivo controla en exceso la labor de sus empleados. Un ejemplo práctico que ahí mismo referencian lo encuentras en formato vídeo en la entrada sobre desmotivación, de Tic&Tac.

Desde mi punto de vista, hay tantos estilos de dirección como proyectos. Y hay tantos proyectos como personas. Y una persona no es tampoco la misma en dos momentos distintos, ni ante dos proyectos iguales. Un responsable de equipo, lo primero de todo, debería (re)conocer con quién cuenta para afrontar una tarea. Conocerlo tanto como para poder responder a todas las cuestiones que ya nos dejó Alfredus hace tiempo.

Una vez que el responsable de equipo conoce bien el proyecto que tiene entre manos, debe analizar a cada uno de los miembros con los que cuenta para llevar a cabo la tarea. Para predecir las sensaciones que tendrán esas personas antes y durante la ejecución del proyecto, puede comenzar por ir situando a éstas en esta matriz (capturada del blog de Fco. Alcaide):


A continuación, podemos utilizar esta otra matriz para volver a situar de una forma más directa a las personas que van a formar el equipo.

Como consecuencia de los anteriores análisis podremos intuir el tipo de tareas que tendrán que otorgarse, así como el estilo que deberemos emplear con cada uno de ellos, utilizando para ello distintas estrategias:


El despliegue de comportamientos relacionados con dichas estrategias ya forman parte del repertorio que ese responsable de equipo sepa llevar a cabo, pero el FORMAR, DIRIGIR, MOTIVAR y DELEGAR son, en esencia, las cuatro estrategias claves que el ¿lider? tiene que decidir para afrontar ese ¿liderazgo? de manera personalizada en su equipo.

22 Comments

  1. Hola
    Interesante enfoque. Se suele utilizar mucho para la formación en liderazgo efectivo. Es sencillo pero demoledor.
    ¿sabéis qué pasa cuando combinado uno de esos 4 estilos (formar, delegar, dirigir y motivar) con los otros cuatro estilos de desempeño (si quiere, no sabe; si quiere, si sabe; no quiere, si sabe y no quiere, no sabe)?

    El resultado es Miedo, enfado e inhibición. Justo lo que los mandos suelen decir cuando no saben qué hacer con su “gente”

    En fin, celebro el post

  2. Desde mi humilde punto de vista, aunque existen tipos de proyectos en que quizás se pudiera pensar que la microgestión es necesaria, me decantaría más porque existen equipos de trabajo para los cuales este tipo de gestión es necesaria.

    Dicen que con ejemplos hay veces que se puede explicar lo que con la pura teoría no es posible. Quiero decir con ello que si dispones de un equipo de trabajo formado por juniors sin una elevada experiencia, la microgestión prácticamente será reclamada por el entorno. Sin embargo un equipo de trabajo con experiencia rechazará este tipo de gestión produciéndoles tan solo malestar, rechazo y un descenso en la productividad.

    En conclusión, el tipo de gestión depende, principalmente, de dos variables tan fundamentales como obvias: el tipo de proyecto y sobre todo: la experiencia del equipo de trabajo asignado.

    Saludos,

    MF

  3. Coincido con Àlez en la sencillez apabullante del modelo. A menudo creo que el problema tiene su origen en cómo se determinan los líderes de manera oficial. Todos sabemos que este rol se confiere, por defecto, a personas que ostentan un determinado nivel en las estructuras jerárquicas. Los modelos de selección que conozco (quizás haya otros más efectivos) ponen en focus en las competencias técnicas y no tanto, o casi nada, en las competencias de corte más “directivo”. Así que resulta complicado ejercer mecanismos y pautas tan evidentes como los que expones.

  4. Me gustan mucho los Mapas Mentales que son una forma de interpretar la realidad, una especie de “cartografía mental”. Un colega mio dice, que cualquier cosa se puede explicar con un triangulo o una pirámide; Maslow, los planes restores, la jerarquía de planes, las fases de un proyecto y muchos mas.
    Las matrices como muestras, son mis preferidas, sirven para analizar estadios.
    Sin embargo, me hago la siguiente pregunta: ¿En los equipos de alto desempeño, el liderazgo es compartido? ¿Cómo funciona el modelo en este caso?
    Saludos,
    Alberto

  5. Fe de Erratas:
    jeje, Restores no; Rectores.

  6. Es verdad que el modelo es sencillo, pero también que la relación entre las variables está muy lejos de serlo tanto y tan lineal.

    Por ejemplo, se puede delegar en alguien supuestamente no motivado ni capacitado y conseguir efectos positivos en estos sentidos.

    Eso sí, como cualquier modelo concretito lo que sí se consigue es debate, que a veces es lo importante :-)

  7. food processing factories @Àlex : tienes razón, cuando un responsable exhibe enfado con su gente normalmente es porque no conoce bien ni las características del proyecto ni las características de la gente con la que cuenta. Y si las dos variables anteriores sí las conocer bien y aún así continúa el enfado, habría que analizar el repertorio de comportamientos (competencias) para ver en qué se está fallando.
    Muchas gracias por pasarte a comentar.

    @Manuel : tu opinión es humilde y concluyente, es decir, no hay mucho más que matizar porque tú lo has expresado estupendamente. Es verdad que del texto de la entrada se infiere que no soy partidario de la microgestión y, como tú dices, es un estilo también necesario dependiedo del tipo de gente que tengas a disposición. Pero sólo lo utilizaría cuando las personas ni están capacitadas, ni tampoco se encuentran muy motivadas por las tareas. En caso en el que no haya experiencia, es decir, no estén capacitadas, pero sí hay motivación, los comportamientos directivos deben diferir sensiblemente y estar orientados más a la enseñanza que a la dirección.
    Muchas gracias por pasarte a comentar.

  8. @Anna: estuvimos tuiteando en torno a esta entrada y veíamos que es muy difícil creer en la existencia de los líderes y del propio liderazgo. Evidentemente para ser líder no basta con ocupar un puesto jerárquico. Son sus comportamientos (sus competencias de corte “directivo”) las que lo posicionan en ese estatus. No obstante, tampoco basta con que el jefe disponga de esas competencias, sino que también es necesario que sepa analizar su entorno y así pueda adaptar esas conductas a las condiciones analizadas. En definitiva, que no es que no existan líderes, sino que (utilizo tus palabras), “que resulta complicado ejercer mecanismos y pautas tan evidentes como las expuestas”.
    Muchas gracias por pasarte a comentar.

    Alberto: el problema es el uso libre del término liderazgo. Cuando dices que en los equipos de alto rendimiento el liderazgo es compartido, yo matizaría que más que el liderazgo, lo que se comparte es la responsabilidad por alcanzar unos resultados determinados, entendiendo éstos como altos, exigentes y de calidad. En equipos de alto rendimiento normalmente cada miembro del equipo “sí sabe y sí quiere” ser parte del equipo, por lo que el estilo de su responsable debe ser el “laissez faire”, la delegación de responsabilidades para que cada uno asuma una porción crítica del proyecto y que, por lo tanto, compartan el liderazgo sobre dichas tareas.
    Muchas gracias por pasarte a comentar.

    @Yoriento: prueba a delegar en una persona no motivada o no capacitada al frente de funciones críticas para el correcto desarrollo de un proyecto y ya verás cómo no salen las cosas como deberían. O si no, explícate por qué crees que alguien no motivado ni capacitado puede conseguir efectos positivos en estos sentidos, y así debatimos un poco. ;-)

  9. Buena entrada Nacho, buena y clarificadora así como didàctica por la que se refiere a lo situacional de los estilos de dirección

  10. Gracias, Manel , por tus palabras.

  11. No sé, Nacho. Ya sabes que creo que somos demasiado rotundos a la hora de aplicar etiquetas y clasificar: que si motivados, que si capacitados… La cosa creo que es mucho más flexible y dinámica.

    Encargarle a un supuesto indolente y supuesto inútil una tarea para la que tú le consideras indolente e inútil tal vez tenga efectos inesperados a medio plazo en su motivación y en sus habilidades.

  12. Yo lo que me pregunto es ¿dónde fue el equipo? Si se analiza a cada persona y a cada persona se le asigna un papel y con cada una se tiene una actitud… ¿dónde fue el equipo? El modelo adolece de no considerar el conjunto del “jefe” (lo de líder no me gusta) con las personas que tienen una de interacciones y líos que no veas ¿o no? Claro que lo que explicas hay que tenerlo en cuenta, pero es parcial y quizá no lo más importante en el funcionamiento de un equipo.

  13. Buenos dias, tengo una gran duda y hasta ahora nadie me ha resuelto. Con el paso de los años mi duda y incredulidad aumenta. Me refiero a los lideres, a los directivos. Quien los pone a prueba?. Como se deseignan los directivos?. Como se hace un buen lider?. Si observamos el sector empresarial, en muchos casos, los directivos carecen de de aptitudes reales para dirigir equipos. Se dice aquello de “para saber mandar primero hay que saber obedecer”. Si observamos los mandos intermedios, en muchos casos, llegan por el tiempo y no por aptitudes. Si ya nos decantamos hacia el mundoi de la polítiica, ahí, ya la situación del caos és total. Los líderes los determina una cúpula de personas que son más lideres que el lider que designan. Los lideres no nacen, al menos creo así. Se hacen y para elllo necesitan a su lado una persona o un grupo de personas que asesoren de forma eficiente. Como puedes observar, tengo mis dudas sobre los liderazgos y sobre los directivos. Debo añadir que la formación no lo hace todo. La suma formación, más experiéncia, más espíritu de dirección puede determinar mucho.

  14. @Yoriento: las etiquetas son necesarias, ¿qué otra forma tenemos, si no, de aprehender las complejidades de nuestros entorno? Esto no quita que nos sobrepasemos a veces y etiquetemos con excesiva alegría.

    En este caso, evidentemente se puede establecer un continuo entre nula capacitación para afrontar una tarea y máxima capacitación.

    Y en cuanto a la motivación, es más difícil determinar cómo posicionaríamos a una persona en ese otro posible continuo (mínimo-máximo), pero hay modos de conocer de alguna forma ese posicionamiento.

    Y si lo que buscamos son resultados, sigo pensando que a una indolente y poco motivada persona no se le pueden delegar tareas así porque así si no se encuentra capacitada para llevarlas a cabo, ya que los resultados pueden ser nefastos. Asimismo, entregarle tareas a personas que no están motivadas para realizarlas facilita su insatisfacción por el puesto a medio plazo.

    No niego que puede ser que haya efectos inesperados y positivos, pero la dirección de personas tiene que tener metodologías fiables y el asumir el riesgo de no tener resultados o incrementar la insatisfacción laboral de esa persona son riesgos que no se deben correr a la ligera.

    Ala, ya hemos debatido un poco, ¿no?

  15. @mkl de más joven jugué y entrené a equipos base de balonmano que querían optar a campeonatos de España. Esa experiencia me dio la oportunidad de aprender alguna lección que más adelante observo en entornos laborales con una similitud asombrosa: a cada persona hay que tratarla de manera individualizada y al equipo, como unidad, de otra manera también. La calidad de las relaciones que se forman entre todas esas interacciones posibles representan al equipo, le otorgan una identidad.

    El equipo nunca se fue, sigue ahí (e incluyo tanto a jefe como a miembros, dentro del constructo “equipo”). El equipo es el resultdo de esas interacciones. Y las interacciones que provoque el jefe son críticas para que tenga una identidad más cercana al éxito en sus responsabilidades o más cercana al fracaso.

    El modelo no adolece al no considerar el conjunto del “jefe”, sino todo lo contrario: el modelo hace protagonista al jefe para generar el tipo de interacciones necesarias en función de las características personales de cada uno de los miembros.

    Estoy de acuerdo con que el modelo es parcial (no tengo la pretensión de dar con la llave maestra con 3 matrices y unos pocos párrafos). Con lo que no estoy de acuerdo es con que no sea uno de los aspectos más importantes para el funcionamiento del equipo. Saber si con una persona es necesario un estilo más directivo, más formativo, más motivador o más laissez faire… es clave para determinar los comportamientos del coordinador general (el jefe).

    Qué bien nos lo vamos a pasar en Segovia… :-)

  16. @Miquel Quintana: completamente de acuerdo en que muchas de las estrategias de selección empleadas para posicionar en un puesto directivo a una persona no están en consonancia con las habilidades necesarias para ocupar esa plaza.

    También dudo sobre la existencia de lo que todos más o menos asumimos con el término “lider” o “liderazgo”. Yo hablaría mejor de directivos eficaces o directivos no eficaces. Y la eficacia vendrá determinada por los criterios que una organización defina acerca de la eficacia en dicho puesto directivo. Pero claro, hay organizaciones que tampoco definen la eficacia, por lo que la indefinición y caos que se produce en torno al término es simpático.

    En conclusión, un directivo eficaz lo será en una organización determinada, pero no tendrá por qué serlo en otra. ¿Liderazgo? No sé lo que significa, porque todas las definiciones que leo no se ajustan a la realidad de manera definitiva.

    Gracias por pasarte a comentar. Eres bienvenido aquí cada vez que quieras.

    :-)

  17. El jefe protagonista… ay, y el protagonista de cualquier historia laboral ¿no es el equipo en realidad? Me pierdo algo porqué veo mucho jefe y a muy poca gente :-)

  18. El equipo será siempre protagonista de la historia, pero lo queramos o no, el jefe será protagonista de la Historia.

  19. Brillante post. Me gusta (deformación consultoril) el “framework” (toma consultolabia) metodológico propuesto pero como punto de partida inicial y coincido con Alfonso en lo del abuso de etiquetas. Hará falta, en una situación real, hacer evolucionar y refinar la matriz que salga inicialmente.

    Llego tarde y no se me ocurre nada más que no se haya dicho ya, pero me queda una duda ¿qué se hace con los que “no saben ni quieren”

  20. Gracias Nacho por tu respuesta. En caso del directivo empresarial, por experiencia vivida, me he encontrado que el superior que debia contratarme a dudado ante mi posible capacidad, que para él era superior a la suya, y ante la posibilidad de que le pudiese mover la silla, ha decidido obviarme en la selección. Saber rodearse de personal válido también es signo de ser un gran directivo. Sin importar que puedan saber o disponer demayor experiencia. La labor del directivo ha de ser la de dirigir. Su equipo la de gestionar. El resultado, el exito.
    En política mis dudas son mayores como te dije. En mi bloc ya he puesto algun escrito sobre la capacidad del lider. O por su valoración o por ser quien es. Y ahí empiezan los problemas. Si tienes tiempo y quieres http://www.miquelquintana.cat Hablo mucho sobre política por ser donde me encuentro incluido.
    Gracias por dedicarme tu tiempo.

  21. @tic616: con los que no saben y no quieren hay dos opciones:

    1-llevar a cabo con ellos una dirección al estilo “microgestión”, es decir, estar encima de ellos para capacitarlos y motivarlos gradualmente (mucha paciencia).

    2-qué quieres que te diga… si no sabe y no quiere trabajar no quedan muchas otras opciones. El problema viene cuando lleva años en la empresa y el coste de esta segunda opción sea demasiado grande. Pero de no ser así, pues…

    En cuanto a lo de las etiquetas, los has dicho estupendamente, este modelo puede suponer un punto de partida excelente para comenzar a trabajar con él; sin duda, no es un modelo definitivo.

    Gracias por pasarte a comentar.

  22. @Miquel Quintana: sin duda visitaré tu blog y nos seguiremos leyendo.

    Un placer.

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  1. Jorge - Interesante articulo sobre estrategias de dirección de equipos. Básico, pero para muchos...aleccionador. http://t.co/v7yNfzng

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