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Posted by on 29 mar, 2009 | 7 comments

conEjemplos (I): Gestación de pensadores críticos en la organización (y II)

conEjemplos (I): Gestación de pensadores críticos en la organización (y II)

Decíamos en la primera parte de conEjemplo (que puedes ver aquí si no la has leído) que la presencia de individuos críticos en la organización puede estar generada por un modelo de gestión de personas que no consigue ver la transcendencia de las funciones que tienen los puestos de trabajo (en muchos casos sucede por una ausencia en el modelo de dirigir y gestionar las personas).
No obstante, antes de comenzar a terminarlo, valga anticipar las conclusiones que se sacarán del mismo:
[CONCLUSIONES
Conclusión1. Si llevamos a cabo todo lo que aparece en este “conEjemplo” finalmente tendremos definido un puesto de trabajo de tal forma que haga que el ocupante del mismo comprenda para qué hace lo que hace, se preocupe y se ocupe de lo que debe hacer de una manera más comprometida y se comprometa -valga la…- con la consecución de unos objetivos que van más allá de la simple ejecución mecánica de tareas.
Conclusión2. Un ejemplo nunca puede considerarse como una prescripción médica para aplicar en cada empresa. No intente, por tanto, implatar este conEjemplo, tal cual, en su “casa”. Existen muchos matices en cada organización que puede hacer modificar sustancialmente todo el proceso.
Conclusión3. Las cosas que se hacen desde RRHH no son fáciles de explicar y sí bastante difíciles de argumentar con pocas palabras. He tenido que ocupar dos entradas para un ejemplo y este segundo post va a ser decididamente resumido (que no corto).]
Bien, una vez descrita las conclusiones, volvemos donde estábamos:
Decíamos en la entrada anterior que se pueden generar pensadores que se cuestionen su entorno (en lugar de individuos que critiquen su entorno) a través de un modelo de gestión: la gestión por competencias.
El modelo de gestión de personas basado en competencias hace que la persona ejecute su trabajo en función de unos patrones de comportamientos asociados a competencias asignadas a su puesto de trabajo. De esta forma, se consigue que la persona sea plenamente consciente de que, para llevar a cabo sus funciones, ofrecer resultados y conseguir que le renueven y le suban el sueldo, debe llevar a cabo no sólo una serie de tareas, sino también desplegar una serie de comportamientos.
Más adelante intentaré ofrecer un monográfico sobre competencias, para aclarar el término y poder discutir sobre su viabilidad y fiabilidad. Aquí, hoy y ahora voy a asumir que lo conocemos.
Como consultora, o como gestores de personas, si queremos determinar qué comportamientos están asociados al éxito en el puesto, y que debe desplegar el ocupante del puesto del ejemplo que estamos trabajando, vamos a intentar ir a lo básico y cuestionarnos todo. Es decir, tenemos que volver a documentar el puesto y conocer a fondo qué debería hacerse en el mismo, con independencia de lo que actualmente se haga. Aunque esto último hay que matizarlo porque es profundamente necesario conocer la opinión y perspectiva de la persona que lo ocupa para poder elaborar ese manual del puesto.
Una vez finalizado ese proceso habremos encontrado que el puesto tiene un objetivo y razón de ser en la empresa (como decíamos, ser un verdadero gestor de comunicación con los lectores) que se le argumentaría a la Dirección de la empresa. De esta manera sí se puede hacer ver que el puesto, para ejecutarlo verdaderamente con éxito, necesita de una persona que sepa comportarse de acuerdo con unos indicadores (competencias) de éxito.
Entre otros indicadores, entre otras competencias, podemos encontrar la de la proactividad. Aquí abajo se exponen algunos de los indicadores de comportamientos que, de ser llevado a cabo por la persona “ocupante”, correlacionarían negativamente con el objetivo y misión de puesto (cabe decir que esto es un ejemplo y que el repertorio es pretendidament escaso, pero espero que valga para el ejemplo y para comprender la importancia del modelo):
todas las tablas de esta entrada están extraídas y resumidas de “Implantación de un sistema de gestión por competencias” (Ignacio Muñoz y Gloria de la Torre, 2002)
Ahora se exponen algunos de los indicadores de comportamientos que, de ser llevado a cabo por la persona “ocupante”, correlacionarían adecuadamente con el objetivo y misión de puesto:
Finalmente, se exponen algunos de los indicadores comportamientos que, de ser llevado a cabo por la persona “ocupante”, correlacionarían óptimamente con el objetivo y misión de puesto:
Cada nivel de la competencia tiene asociado un conjunto de indicadores de comportamientos que habría que analizar individualizadamente, con una metodología de evaluación y exploración propia, para conocer cómo se traducirían en comporamientos concretos en su puesto de trabajo y ver si se llevan a cabo o no, por qué y qué debería hacerse para corregir la discrepancia entre lo que se hace actualmente y lo que debería hacerse en ese puesto.
Una vez finalizado ese proceso (decirlo es fácil, ejecutarlo tiene tarea) contrastaríamos toda la información del puesto de trabajo “rediseñado” junto con la persona, para que nos ofrezca información que pueda resultar clave para completar el mapa de competencias del puesto.

Paralelamente, habría que modificar leve o sustancialmente otras cuestiones organizativas que influirían en estos cambios, a saber: tema sindical, tema retributivo, tema jefes -que estén de acuerdo todos-, formación técnica, detección de necesidad de desarrollar habilidades “conductuales”, etc.
Finalmente habría que elaborar un plan de acción para que la persona tenga la confianza y las herramientas suficientes para poder comportarse de acuerdo al puesto que ocupa y hacer un seguimiento y comprobar que todo funciona y que no surgen problemas asociados a los cambios que se han realizado.
La pregunta clave, ¿por qué con una descripción de puestos en donde se incluya un mapa de competencias hace que se tengan personas que se cuestionen su entorno desde una perspectiva constructiva? ¿desaparecen así los individuos críticos?
El hecho de que un trabajador del conocimiento tenga un desempeño con criterios de desempeño asociados realmente a la aplicación práctica de su conocimiento hace que tengamos a la persona preocupada y ocupada en utilizar su conocimiento y atención en el desarrollo de su misión profesional en la empresa. La crítica sólo la utiliza para que sea constructiva, porque los comportamientos asociados a la crítica destructiva no están en la descripción de su puesto y sabe que se le evalúa también por ese tipo de comportamientos. Se deja de tonterías, vaya.
Y si un trabajador del conocimiento no se le ofrece un modelo de organización (infraestructura intagible y tangible) que le permita desplegar aquellas cualidades superiores, tendremos expuesta su preocupación y su ocupación a desentrañar por qué ese no es el trabajo que más le gratifica: tendremos una persona que tenderá a convertirse en un individuo crítico con su entorno, con la empresa.
[Si has leído hasta aquí gracias y perdón por la extensión del post]

7 Comments

  1. Otro excelente post. Creo que una de las razones por las que las competencias no acaban de cuajar en las empresas es porque con frecuencia se adornan con mucha consultolabia y además carecen del respaldo del management. En mi opinión, los modelos de competencias no los deben realizar consultoras/res sino que se deben elaborar desde la Dirección, siendo el papel de los consultores el de facilitar. Sólo si el modelo se “fabrica” “en casa” se percibirá como propio y se adoptará. De lo contrario pasará a ser “un invento más de los de RRHH”.
    JM

  2. @José Miguel Bolívar:

    Muchas gracias por pasarte a comentar. Estoy de acuerdo contigo en que la consultoría debe ser un facilitador, un asesor para la implantación, y que, en muchos casos, es fundamental y decisiva su aportación ya que la visión objetiva es fundamental para la implantación o desarrollo de un sistema tan complejo como este.

    Lo que sí es completamente cierto es que la consultoría nunca debe engendrar el sistema de manera solitaria en sus despachos, sin miembros de la empresa “delante”.

    De nuevo gracias, un saludo.

  3. No te preocupes porque haya quedado largo, seguro que los que sabemos de esto lo encontramos substancioso… Sigo pensando en aplicar parte del contenido (las competencias) en mi empresa, no como un copy&paste, sino como una adaptación de lo expuesto.

    Por otro lado, me parece que ciertamente la inclusión de un mapa de competencias en función de la descripción de puestos de trabajo hace que el empleado en cuestión reduzca el número de críticas de lógica destructiva y se centre más en una perspectiva más constructiva.

    No creo que los individuos críticos desaparecen, simplemente mutan hacia una condición más positiva.
    SM

  4. Estoy totalmente de acuerdo con tu comentario, se que puede ser difícil hacerle entender a los trabajadores que componen una empresa, el porque de algunas decisiones que se toman, pero aunque no lleguen a entenderlas el hecho de dar una explicación, sosiega las masas.
    Al igual que la Dirección debería dar un voto de confianza a sus trabajadores , para que no ocupasen su tiempo pensando en si tengo derecho en esto o aquello, si no me pagan lo que esta estipulado etc. De tal manera, que se centrarían en desempeñar su trabajo y aumentaría las personas críticas, con ganas de seguir formándose para poder avanzar en el puesto que ocupan .Pero todo esto acompañado de una buena organización y comunicación por parte de la Dirección, aunque estén estipulados unos protocolos a nivel de grupo que se tengan que seguir.
    Un saludo.

  5. Hola Nacho:
    Este es un tema apasionante y bien complejo. Ya veo que escribiste un libro y si no es un abuso, quizá tengas un ejemplar digital que me puedas enviar. En este justo momento me dispongo a hacer un manual de descripción del cargo y había pensado que sería bueno trabajarlo por competencias.
    Son muchas las CLASIFICACIONES y eso es lo que complica el concepto. Delors decía aprender a hacer, conocer, ser y convivir.
    Vizcarro, una docente nuestra decía:
    “las Competencias Cognitivas, como la resolución de problemas, la realización de juicios, el uso eficiente de la información y otros; las Competencias Metacognitivas, fundamentadas en la autoreflexión y la autoevaluación; las Competencias Sociales, fundamentadas en la participación, las discusiones y los trabajos en equipos y el trabajo cooperativo,(distinto a lo observado como método tradicional de enseñanza en nuestras escuelas y liceos) ; y la Competencias Afectivas como la motivación, la perseverancia y la flexibilidad para enfrentar situaciones frustrantes en el proceso mismo de aprendizaje”

    Me gustaría leyeras un post muy viejo que escribí en mi blog en el 2006.
    http://facilitymanager.blogspot.com/2006/04/aprendizaje-por-competencias.html
    Me gustaría saber tu opinión y aprender de ustedes en su perspectiva
    Un abrazo,
    Alberto

  6. @Senior Manager:
    No dudes en consultarme si quieres aplicar estos conocimientos en tu empresa.

    @ROCI:
    Suscribo todo lo que has escrito
    ;-)

  7. @Facility manager:
    Te pasaré el documento por mail. No es un libro, es un artículo con formato científico que me publicaron en el Congreso Nacional de Psicología Social, en 2002.
    Un saludo.

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