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Posted by on 25 mar, 2009 | 14 comments

conEjemplos (I): Gestación de pensadores críticos en la organización (I)

conEjemplos (I): Gestación de pensadores críticos en la organización (I)

Mi padre me decía cuando me metí en este mundo de la dirección y gestión de personas en la empresa que “los de RRHH son los que te hacen firmar un contrato, al principio, y te lo rompen, al final”. Es poeta.
Como ya decía en un post anterior, voy a intentar dar a conocer la labor de Recursos Humanos, para difundir mediante ejemplos prácticos que su utilidad va más allá de lo que decía mi padre. También para hacer entendible de manera práctica lo que se hace desde este micromundo (quizá consigo el efecto contrario). Y por último, por qué no, para hacer ver que la consultoría puede ser artesana y de empresa, a la vez.
Pondré ejemplos ficticios que quizá podrían parecerse a situaciones reales (¿será algún ejemplo real pero le he cambiado los nombres?).
conEjemplo (I): Gestación de pensadores críticos en la organización.
En un reciente post sobre modelos mentales en las organizaciones planteaba que los esquemas mentales de las personas de la empresa vienen definidos en función de su posicionamiento actitudinal en un continuo que va desde el individuo crítico hacia el pensador crítico y que resumía en una tabla que te recomiendo ver en el propio post..
Bien, pues al grano: digamos que una persona es parte de un equipo de Internet y su trabajo diario requiere convertir documentos impresos en archivos PDF y colocarlos en red.
Podríamos llegar como consultora (una como talentic, por ejemplo) y nos encontramos con que no existe una clara definición del puesto de trabajo. Suele ocurrir que los puestos de trabajo que menos valor añadido a priori ofrecen son los que menos análisis en profundidad tienen hechos.
La persona tiene esa misión fundamental descrita mas arriba y además da soporte administrativo y apoyo a los compañeros cuando se “atascan” en algo y en lo que puede echar una mano.
Le han dado los recursos necesarios, tiene una remuneración justa, un horario adecuado y un equipo humano a su alrededor competente, con el que puede compartir y respirar un clima agradable. Sus superiores son amables y, profesionalmente hablando, le exigen únicamente resultados en tiempo y forma. No toma demasiadas decisiones, ya que las opiniones y sugerencias que ha transmitido en el pasado fueron a saco roto. Su jefe no es que no le importen las sugerencias y opiniones, quizá todo lo contrario, pero tiene preocupaciones múltiples y no puede ocuparse de llevar a cabo todo lo que le proponen. De esta forma comprendió que tenía que ceñirse a lo suyo, y ya está.
En cuanto al puesto en sí, la persona conoce mejor que nadie que se trata de una tarea que exige muy poca habilidad o reflexión; es una tarea que puede ser subcontratada fácilmente. Puede percibir que la persona, en un puesto como el suyo, es completamente prescindible. Los mínimos para satisfacer las demandas del puesto de trabajo son facilmente asumibles. Trata de cumplir con la tarea con criterios de eficacia y eficiencia para responder y justificar su nómina ante la empresa y poco más.
La infraestuctura tangible e intangible de su puesto de trabajo no facilita la aparicion de comportamientos asociados al pensador crítico.
La persona, en un entorno de estas características, puede caer en el aburrimiento y la apatía. Su ámbito lo tiene dominado y estará pendiente de ver qué pasa a su alrededor. Si, además, percibe pequeñas injusticias, pequeños errores, pequeños acontecimientos que están fuera de su control, en donde él sale perjudicado (picos de trabajo por falta de planificación del superior, por ejemplo) o en donde salen perjudicados sus compañeros, estaremos formando poco a poco un individuo crítico con la organización, una persona que percibe ser considerada solamente como un “recurso humano” más en la cadena de producción de la empresa.
Como consultores, o como gestores de personas, debemos hacernos la siguiente pregunta fundamental: ¿cuál es realmente el trabajo de esta persona? El trabajo no es simplemente realizar los trámites oportunos para poder subir efectivamente el material a la página web; el trabajo es mucho más que eso: consiste comunicarse de forma eficaz con los lectores. La misión de esa persona es ser un verdadero gestor de comunicación con los lectores. La empresa, primero, y la persona, en consecuencia, debe ser plenamente consciente de ello.
Decía Luis de Seta en uno de los comentarios de otro post que se titulaba  ¿Alguien tiene una definición de RRHH? que la función del departamento de RRHH es la de “alinear a las personas con los objetivos de negocio de la empresa”. Bien, pues la gestión de personas, por tanto, debe provocar un modelo organizativo que haga que esa persona se plantee en todo momento las funciones con la perspectiva de su verdadero trabajo, de su misión en la empresa, y no de las acciones que ejecuta mecanicamente.
La consultora (o el área de RRHH) debe hacerle ver a la Dirección de la empresa que la persona no es un recurso más en una cadena de producción, sino un activo imprescindible en la cadena de valor de la empresa. Vale, esto es consultolabia, perdón. Lo que debemos hacer ver es que la persona puede aportar, directa e indirectamente, más y mejores resultados en términos de cantidad y calidad de los servicios que se ofrecen. Y son únicamente las personas las que pueden llevar a cabo esto.
Para que una persona transforme una actitud de “cumplir con lo mínimo” (asociado al perfil del individuo crítico) para pasar a trabajar para “aportar valor añadido a las funciones” (asociado al perfil de pensador crítico) la organización debe tener estructurado el puesto de trabajo de tal forma que el ocupante pueda conocer en profundidad qué se espera de él y mediante qué criterios va a ser evaluado. La empresa debe conseguir un modelo organizativo y una infraestructura (tangible e intangible) necesaria para hacerle ver la verdadera dimensión del trabajo a la persona que lo ocupa, y así conseguir que esta persona…
… se plantee si el contenido impreso es realmente eficaz en Internet.
… busque mejores fórmulas para publicar ese contenido en la Red.
… optimice sus funciones mecánicas aprendiendo a utilizar otro know how de comunicación con sus lectores.
… proponga a sus superiores la necesidad de modificar el modelo de comunicación con los lectores y consiga su aprobación.
… implemente los conocimientos extraídos de todo el proceso.
… evalúe los cambios, cuantifique las mejoras producidas y subsane los posibles problemas generados.
… esté constantemente planteándose si el modelo es el mejor de los posibles, para así buscar nuevas fórmulas que optimicen la comunicación con los lectores.
Y aquí llegamos al quid de la cuestión, ¿cómo conseguirlo?. Pues desde mi perspectiva, con un modelo de gestión: la gestión por competencias.
La aplicación del modelo en este caso la abordaremos en otro post, más adelante, si creéis que es interesante que sigamos indagando con el ejemplo.

14 Comments

  1. Excelente. Sencillamente excelente. Es un verdadero placer cuando se leen post como este. Cuando lees conocimiento puro condensado y expresado con sencillez y humildad en lugar de un arrogante corta y pega de lugares comunes.
    Como muy bien apuntas, la mejor forma de mantener a alguien motivado es con desafíos asequibles pero constantes y eso requiere un modelo de competencias sólido (no a base de consultolabia, que es lo habitual).
    Espero ávido el siguiente capítulo, ya que las competencias son una de mis especialidades profesionales y me encanta seguir aprendiendo sobre ellas.
    JM

  2. Hola Nacho:
    Ahora la universidad donde dicto clases, ha comenzado con el re diseño de las materias, por competencias. Se estima que en la revolución del conocimiento, o la tercera ola, como la llamara Toffler, el conocimiento se reducirá en duplicación de cada cuarenta años a menos de la mitad. Llegará el momento que el conocimiento total del universo, se duplicará cada 10 o 5 años, lo que quiere decir que un estudiante que haga una carrera de 5 años, tendrá el conocimiento caduco al concluir.

    Les queda entonces a los países, bajo que esquema va a enseñar; el primero a aprender a aprehender y el segundo a desarrollar competencias de cominicación e información que le permitan tener acceso al conocimiento y valerse de el eficazmente.

    Ya lo decía Delors, el ministro frances, que en el año 96, dijo que los pilares de la educación eran, aprender a ser, a conocer, a hacer y a convivir. Por eso dijo: “la educación encierra un tesoro”.
    (Les recomiendo leer a Delors en Google con ese nombre, hay un pdf que pueden bajar)
    Un abrazo,
    Alberto

  3. Hola Nacho,

    Me ha gustado mucho este ejemplo. Realmente si todas las personas de una organización (empresa) conocieran la trascendencia de su trabajo no sólo de manera individual sino viéndolo en conjunto seguramente se sentirían mucho más realizadas, mucho más motivadas y como resultado de ello su rendimiento y eficiencia serían mayores. Creo que transmitir esa sensación es muy importante y es responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos hacer ver a cada persona la trascendencia de su labor diaria, no sólo en el tramo que va de esa persona a su pantalla de ordenador o a la máquina que maneja, sino un paso más allá…

    Saludos

  4. ¡Qué bien explicado! hasta una (no encuentro el adjetivo adecuado) lo entiende de maravilla… ¡enhorabuena! y el Roto me encanta, es buenísimo.
    ¡Gracias!
    Un saludo.

  5. @José Miguel Bolívar:
    Muchas gracias por tus palabras, José Miguel. Que vengan de ti tiene un valor añadido extraordinario para mi. Lástima que no nos podamos ver el lunes en Madrid, porque me hubiera encantado conversar contigo sobre temas de competencias.

  6. @Human Forces:
    Completamente de acuerdo. Es muy sencillo pensar que la motivación la tiene que buscar cada uno en su puesto, pero si el entorno (la organización) no se lo facilita la sensación de “quemarse” es la inmediata consecuencia. Me alegra verte por aquí, un saludo.

  7. @pilar mandl:
    El Roto siempre te explica la vida a golpe de imágenes excelente, verdad? Gracias a ti por pasarte

  8. Hola Nacho,
    que buen post y que sabias palabras. Muy bueno lo de “consultolabia”. Espero tu próximo post de gestión por competencias.
    Un saludo.

  9. @Davinia:
    pues el siguiente está en la cocina a punto de cocerse. Gracias por pasarte a comentar.

  10. Hola nacho, particularmente me interesa que sigas exponiendo más profundamente esta materia, pues en mi caso es perfectamente utilizable en la empresa donde trabajo; de hecho tengo un par de ejemplos claros (internamente) donde puede percibirse que sucede algo similar a tu relato. Me ha sido de gran utilidad para hacer (personalmente) algo en favor de estas personas y de la empresa.
    SM

  11. @Senior Manager:
    Ten cuidado porque estos ejemplos no son preinscripciones médicas. Cada organización tiene sus circunstancias y probablemente nunca haya dos escenarios completamente iguales.

  12. Si Nacho, tranquilo que así lo entiendo, de todas formas gracias por el consejo.
    SM

  13. @Senior Manager:
    ¡Gracias a ti por pasarte! Estoy a punto de sacar la segunda parte. Un saludo.

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