Perlas (XIX): ¿Pereza o incompetencia?
¿Los que rechazan lo 2.0 por miedo a perder la intimidad no esconden realmente pereza (o incompetencia) por construir una personalidad social?
Artículos creados en marzo, 2009
conEjemplos (I): Gestación de pensadores críticos en la organización (y II)
Decíamos en la primera parte de conEjemplo (que puedes ver aquí si no la has leído) que la presencia de individuos críticos en la organización puede estar generada por un modelo de gestión de personas que no consigue ver la transcendencia de las funciones que tienen los puestos de trabajo (en muchos casos sucede por una ausencia en el modelo de dirigir y gestionar las personas).
No obstante, antes de comenzar a terminarlo, valga anticipar las conclusiones que se sacarán del mismo:
[CONCLUSIONES
Conclusión1. Si llevamos a cabo todo lo que aparece en este "conEjemplo" finalmente tendremos definido un puesto de trabajo de tal forma que haga que el ocupante del mismo comprenda para qué hace lo que hace, se preocupe y se ocupe de lo que debe hacer de una manera más comprometida y se comprometa -valga la...- con la consecución de unos objetivos que van más allá de la simple ejecución mecánica de tareas.
Conclusión2. Un ejemplo nunca puede considerarse como una prescripción médica para aplicar en cada empresa. No intente, por tanto, implatar este conEjemplo, tal cual, en su "casa". Existen muchos matices en cada organización que puede hacer modificar sustancialmente todo el proceso.
Conclusión3. Las cosas que se hacen desde RRHH no son fáciles de explicar y sí bastante difíciles de argumentar con pocas palabras. He tenido que ocupar dos entradas para un ejemplo y este segundo post va a ser decididamente resumido (que no corto).]
Bien, una vez descrita las conclusiones, volvemos donde estábamos:
Decíamos en la entrada anterior que se pueden generar pensadores que se cuestionen su entorno (en lugar de individuos que critiquen su entorno) a través de un modelo de gestión: la gestión por competencias.
El modelo de gestión de personas basado en competencias hace que la persona ejecute su trabajo en función de unos patrones de comportamientos asociados a competencias asignadas a su puesto de trabajo. De esta forma, se consigue que la persona sea plenamente consciente de que, para llevar a cabo sus funciones, ofrecer resultados y conseguir que le renueven y le suban el sueldo, debe llevar a cabo no sólo una serie de tareas, sino también desplegar una serie de comportamientos.
Más adelante intentaré ofrecer un monográfico sobre competencias, para aclarar el término y poder discutir sobre su viabilidad y fiabilidad. Aquí, hoy y ahora voy a asumir que lo conocemos.
Como consultora, o como gestores de personas, si queremos determinar qué comportamientos están asociados al éxito en el puesto, y que debe desplegar el ocupante del puesto del ejemplo que estamos trabajando, vamos a intentar ir a lo básico y cuestionarnos todo. Es decir, tenemos que volver a documentar el puesto y conocer a fondo qué debería hacerse en el mismo, con independencia de lo que actualmente se haga. Aunque esto último hay que matizarlo porque es profundamente necesario conocer la opinión y perspectiva de la persona que lo ocupa para poder elaborar ese manual del puesto.
Una vez finalizado ese proceso habremos encontrado que el puesto tiene un objetivo y razón de ser en la empresa (como decíamos, ser un verdadero gestor de comunicación con los lectores) que se le argumentaría a la Dirección de la empresa. De esta manera sí se puede hacer ver que el puesto, para ejecutarlo verdaderamente con éxito, necesita de una persona que sepa comportarse de acuerdo con unos indicadores (competencias) de éxito.
Entre otros indicadores, entre otras competencias, podemos encontrar la de la proactividad. Aquí abajo se exponen algunos de los indicadores de comportamientos que, de ser llevado a cabo por la persona “ocupante”, correlacionarían negativamente con el objetivo y misión de puesto (cabe decir que esto es un ejemplo y que el repertorio es pretendidament escaso, pero espero que valga para el ejemplo y para comprender la importancia del modelo):
todas las tablas de esta entrada están extraídas y resumidas de “Implantación de un sistema de gestión por competencias” (Ignacio Muñoz y Gloria de la Torre, 2002)
Ahora se exponen algunos de los indicadores de comportamientos que, de ser llevado a cabo por la persona “ocupante”, correlacionarían adecuadamente con el objetivo y misión de puesto:
Finalmente, se exponen algunos de los indicadores comportamientos que, de ser llevado a cabo por la persona “ocupante”, correlacionarían óptimamente con el objetivo y misión de puesto:
Cada nivel de la competencia tiene asociado un conjunto de indicadores de comportamientos que habría que analizar individualizadamente, con una metodología de evaluación y exploración propia, para conocer cómo se traducirían en comporamientos concretos en su puesto de trabajo y ver si se llevan a cabo o no, por qué y qué debería hacerse para corregir la discrepancia entre lo que se hace actualmente y lo que debería hacerse en ese puesto.
Una vez finalizado ese proceso (decirlo es fácil, ejecutarlo tiene tarea) contrastaríamos toda la información del puesto de trabajo “rediseñado” junto con la persona, para que nos ofrezca información que pueda resultar clave para completar el mapa de competencias del puesto.
Paralelamente, habría que modificar leve o sustancialmente otras cuestiones organizativas que influirían en estos cambios, a saber: tema sindical, tema retributivo, tema jefes -que estén de acuerdo todos-, formación técnica, detección de necesidad de desarrollar habilidades “conductuales”, etc.
Finalmente habría que elaborar un plan de acción para que la persona tenga la confianza y las herramientas suficientes para poder comportarse de acuerdo al puesto que ocupa y hacer un seguimiento y comprobar que todo funciona y que no surgen problemas asociados a los cambios que se han realizado.
La pregunta clave, ¿por qué con una descripción de puestos en donde se incluya un mapa de competencias hace que se tengan personas que se cuestionen su entorno desde una perspectiva constructiva? ¿desaparecen así los individuos críticos?
El hecho de que un trabajador del conocimiento tenga un desempeño con criterios de desempeño asociados realmente a la aplicación práctica de su conocimiento hace que tengamos a la persona preocupada y ocupada en utilizar su conocimiento y atención en el desarrollo de su misión profesional en la empresa. La crítica sólo la utiliza para que sea constructiva, porque los comportamientos asociados a la crítica destructiva no están en la descripción de su puesto y sabe que se le evalúa también por ese tipo de comportamientos. Se deja de tonterías, vaya.
Y si un trabajador del conocimiento no se le ofrece un modelo de organización (infraestructura intagible y tangible) que le permita desplegar aquellas cualidades superiores, tendremos expuesta su preocupación y su ocupación a desentrañar por qué ese no es el trabajo que más le gratifica: tendremos una persona que tenderá a convertirse en un individuo crítico con su entorno, con la empresa.
[Si has leído hasta aquí gracias y perdón por la extensión del post]
leer más
conEjemplos (I): Gestación de pensadores críticos en la organización (I)
Mi padre me decía cuando me metí en este mundo de la dirección y gestión de personas en la empresa que “los de RRHH son los que te hacen firmar un contrato, al principio, y te lo rompen, al final”. Es poeta.
Como ya decía en un post anterior, voy a intentar dar a conocer la labor de Recursos Humanos, para difundir mediante ejemplos prácticos que su utilidad va más allá de lo que decía mi padre. También para hacer entendible de manera práctica lo que se hace desde este micromundo (quizá consigo el efecto contrario). Y por último, por qué no, para hacer ver que la consultoría puede ser artesana y de empresa, a la vez.
Pondré ejemplos ficticios que quizá podrían parecerse a situaciones reales (¿será algún ejemplo real pero le he cambiado los nombres?).
conEjemplo (I): Gestación de pensadores críticos en la organización.
En un reciente post sobre modelos mentales en las organizaciones planteaba que los esquemas mentales de las personas de la empresa vienen definidos en función de su posicionamiento actitudinal en un continuo que va desde el individuo crítico hacia el pensador crítico y que resumía en una tabla que te recomiendo ver en el propio post..
Bien, pues al grano: digamos que una persona es parte de un equipo de Internet y su trabajo diario requiere convertir documentos impresos en archivos PDF y colocarlos en red.
Podríamos llegar como consultora (una como talentic, por ejemplo) y nos encontramos con que no existe una clara definición del puesto de trabajo. Suele ocurrir que los puestos de trabajo que menos valor añadido a priori ofrecen son los que menos análisis en profundidad tienen hechos.
La persona tiene esa misión fundamental descrita mas arriba y además da soporte administrativo y apoyo a los compañeros cuando se “atascan” en algo y en lo que puede echar una mano.
Le han dado los recursos necesarios, tiene una remuneración justa, un horario adecuado y un equipo humano a su alrededor competente, con el que puede compartir y respirar un clima agradable. Sus superiores son amables y, profesionalmente hablando, le exigen únicamente resultados en tiempo y forma. No toma demasiadas decisiones, ya que las opiniones y sugerencias que ha transmitido en el pasado fueron a saco roto. Su jefe no es que no le importen las sugerencias y opiniones, quizá todo lo contrario, pero tiene preocupaciones múltiples y no puede ocuparse de llevar a cabo todo lo que le proponen. De esta forma comprendió que tenía que ceñirse a lo suyo, y ya está.
En cuanto al puesto en sí, la persona conoce mejor que nadie que se trata de una tarea que exige muy poca habilidad o reflexión; es una tarea que puede ser subcontratada fácilmente. Puede percibir que la persona, en un puesto como el suyo, es completamente prescindible. Los mínimos para satisfacer las demandas del puesto de trabajo son facilmente asumibles. Trata de cumplir con la tarea con criterios de eficacia y eficiencia para responder y justificar su nómina ante la empresa y poco más.
La infraestuctura tangible e intangible de su puesto de trabajo no facilita la aparicion de comportamientos asociados al pensador crítico.
La persona, en un entorno de estas características, puede caer en el aburrimiento y la apatía. Su ámbito lo tiene dominado y estará pendiente de ver qué pasa a su alrededor. Si, además, percibe pequeñas injusticias, pequeños errores, pequeños acontecimientos que están fuera de su control, en donde él sale perjudicado (picos de trabajo por falta de planificación del superior, por ejemplo) o en donde salen perjudicados sus compañeros, estaremos formando poco a poco un individuo crítico con la organización, una persona que percibe ser considerada solamente como un “recurso humano” más en la cadena de producción de la empresa.
Como consultores, o como gestores de personas, debemos hacernos la siguiente pregunta fundamental: ¿cuál es realmente el trabajo de esta persona? El trabajo no es simplemente realizar los trámites oportunos para poder subir efectivamente el material a la página web; el trabajo es mucho más que eso: consiste comunicarse de forma eficaz con los lectores. La misión de esa persona es ser un verdadero gestor de comunicación con los lectores. La empresa, primero, y la persona, en consecuencia, debe ser plenamente consciente de ello.
Decía Luis de Seta en uno de los comentarios de otro post que se titulaba ¿Alguien tiene una definición de RRHH? que la función del departamento de RRHH es la de “alinear a las personas con los objetivos de negocio de la empresa”. Bien, pues la gestión de personas, por tanto, debe provocar un modelo organizativo que haga que esa persona se plantee en todo momento las funciones con la perspectiva de su verdadero trabajo, de su misión en la empresa, y no de las acciones que ejecuta mecanicamente.
La consultora (o el área de RRHH) debe hacerle ver a la Dirección de la empresa que la persona no es un recurso más en una cadena de producción, sino un activo imprescindible en la cadena de valor de la empresa. Vale, esto es consultolabia, perdón. Lo que debemos hacer ver es que la persona puede aportar, directa e indirectamente, más y mejores resultados en términos de cantidad y calidad de los servicios que se ofrecen. Y son únicamente las personas las que pueden llevar a cabo esto.
Para que una persona transforme una actitud de “cumplir con lo mínimo” (asociado al perfil del individuo crítico) para pasar a trabajar para “aportar valor añadido a las funciones” (asociado al perfil de pensador crítico) la organización debe tener estructurado el puesto de trabajo de tal forma que el ocupante pueda conocer en profundidad qué se espera de él y mediante qué criterios va a ser evaluado. La empresa debe conseguir un modelo organizativo y una infraestructura (tangible e intangible) necesaria para hacerle ver la verdadera dimensión del trabajo a la persona que lo ocupa, y así conseguir que esta persona…
… se plantee si el contenido impreso es realmente eficaz en Internet.
… busque mejores fórmulas para publicar ese contenido en la Red.
… optimice sus funciones mecánicas aprendiendo a utilizar otro know how de comunicación con sus lectores.
… proponga a sus superiores la necesidad de modificar el modelo de comunicación con los lectores y consiga su aprobación.
… implemente los conocimientos extraídos de todo el proceso.
… evalúe los cambios, cuantifique las mejoras producidas y subsane los posibles problemas generados.
… esté constantemente planteándose si el modelo es el mejor de los posibles, para así buscar nuevas fórmulas que optimicen la comunicación con los lectores.
Y aquí llegamos al quid de la cuestión, ¿cómo conseguirlo?. Pues desde mi perspectiva, con un modelo de gestión: la gestión por competencias.
La aplicación del modelo en este caso la abordaremos en otro post, más adelante, si creéis que es interesante que sigamos indagando con el ejemplo.
Reflexión, boquerón y acción
El pasado viernes compartí interesantes conversaciones alrededor de buenos platos de pescadito frito malagueño con Yoriento y Senior Manager, que visitaban Málaga para impartir una ponencia de unas jornadas (el primero) y acudir a dichas jornadas (el segundo).
“esto es mejor que un solomillo”, una de las frases que se pronunciaron ante el plato
Un rato junto a estos dos monstruos de la blogosfera hace que, no sólo puedas pasar un rato agradable, sino que también tengas la posibilidad de aprender algo nuevo. Aparte de interesantísimas recomendaciones, reflexiones y apreciaciones (sensatas y rotundas) de lo que se mueve sobre este universo de los blogs, en donde seguiré siendo joven por mucho tiempo, recojo para esta entrada una idea que, entre boquerón y porción de rosada frita, se me quedó grabada:
“Ya está bien de hacer diagnósticos, pasemos a la acción, a casos concretos, a ejemplos reales”
Y es que en este blog me he embarcado en varios asuntos, como los que muestro a continuación:
-la Sala de Exposiciones de Conocimiento Emergente, en donde recojo entradas interesantes relacionadas con contenidos interesantes que se mueven en la blogosfera (aquí puedes verlas todas).
-Perlas, en donde traigo pildoritas con mensajes interesantes y/o graciosos (aquí están).
-Conversación en torno a 27 preguntas que darán mucho juego, en donde voy respondiendo prudentemente (aquí están).
Pero ninguna de estas iniciativas es excesivamente compleja, ya que se trata de recopilar (sala de exposición), copiar y pegar (perlas) o responder (conversación). Lo que prentedo con este post introductorio es, de nuevo, proponer una línea más para que puedas interesarte por lo que aquí aparece, si es que tu ámbito de interés está relacionado por el modo en el que se dirigen y se gestionan las Personas en las Organizaciones.
Quiero tomar el testigo de ese “diagnóstico” sobre lo que ocurre en la blogosfera y “pasar a la acción” mediante ejemplos prácticos. Por eso, a partir de mañana, comenzaré con una nueva línea de posts, que no sé cuánto durará (ya lo pone arriba, no tengo muchas pretensiones con el blog) y que llevará el nombre de “conEjemplos”.
Mañana viene el primero.
Que aprovechen.
Modelos mentales en las organizaciones: individuos críticos y pensadores críticos
En la particular conversación en torno a las 27 preguntas previstas, en donde ya comenté que iba a participar activamente, vamos a continuar con la siguiente pregunta:
¿Cuáles son nuestros esquemas mentales que condicionan nuestra interpretación de la realidad y nuestra conducta?
No será éste un post que ofrezca respuestas grandilocuentes, pero sí al menos alguna que otra reflexión.
Tal y como defiende José Enebral en una entrada que habla del trabajador del conocimiento, podríamos encontrar dos tipos de perfiles, el individuo crítico y el pensador crítico,
tabla de elaboración propia
Ambos perfiles tienen esquemas mentales distintos que van a condicionar el modelo organizacional, el clima laboral, la satisfacción o calidad de vida profesional y también la productividad, medida en resultados tangibles y en aportaciones de valor añadido.
No voy a dar una clase magistral diciendo lo que voy a decir, pero hay que decirlo: si el trabajador no percibe su puesto como el “trabajo perfecto”, y ni tan siquiera se parece en nada a ese ideal, ni que decir tiene que la persona tendrá tendencia a convertirse en un individuo crítico y practicar los principios de la izquierda de la tabla.
No obstante, si la organización, el puesto de trabajo y persona reúnen una serie de intereses (expuestos en el trabajo áureo) en su puesto de trabajo tales como los siguientes, problemente se estén dando las condiciones ideales para que la persona utilice esquemas mentales asociados a los de la derecha de la tabla:
- Funciones alineadas con los intereses. Se refiere a que el puesto de trabajo “gusta”, en relación a las responsabilidades, funciones, tareas… que se desempeñan.
- Retribución económica: no necesita muchas explicaciones. El puesto de trabajo retribuye coherentemente en función del sector en el que se trabaja, funciones que se desempeñan y las particulares expectativas retributivas a corto plazo.
- Conciliación de la vida personal / profesional: el puesto de trabajo permite conciliar perfectamente las “dos vidas”.
- Relaciones personales: las relaciones humanas son buenas con los compañeros y/o jefes y/o equipo a cargo.
- Expectativas de desarrollo. Se entiende que son en la propia empresa. La cuestión es valorar si la organización de la empresa permite que, mediante el correcto desempeño de las funciones del puesto de trabajo y mediante políticas de formación y desarrollo, ofrezca esta posibilidad.
- Libertad y autonomía en la toma de decisiones: hay quienes prefieren que le supervisen las tareas, hay quienes prefieren tener control y autonomía para tomar decisiones en su desempeño profesional.
Sigo pensando que desde la infraestructura de los departamentos de RRHH y las personas que lo habitan ha de darse, en aquellas organizaciones que lo permitan, los cambios pertinentes para convertir a los individuos críticos (con sus modelos mentales pertinentes) en pensadores críticos.
En artículos posteriores intentaré ofrecer un ejemplo práctico en donde se dé contenido a estas reflexiones mediantes estrategias reales y disponibles en cualquier departamento de RRHH.
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